襄渝Ⅱ线大巴山工区集团公司和股份公司两级总经理现场办公会召开后，大巴山工区从主客观两个方面进行认真剖析，以四项措施加强工区现场管理：

         一是理顺职能关系，明确责任定位。工区在认真领会两级总经理现场办公会精神的基础上，按照会议安排部署，提出理顺工区“三层”关系、搞好“三制”建设和“三线”控制。“三层”关系即工区管理层、分工区管理层和班组及作业队伍层，明确三者之间的职能和责任定位。建立和完善工区经理责任制、党政共同负责制和分工区成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制。形成以工区实际运作过程中的“三线”控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线；验工计价，成本考核、创新增效控制线；文明施工、安全质量、标准化形象控制线。重新定位工区管理及岗位职责，为走活大巴山现场管理这盘棋奠定有序基础。

         二是加强落实执行力度，规范制度化管理。在严格遵守《大巴山工区管理制度办法》同时，以“思想教育到位、管理措施到位、工作力度到位、考核落实到位、协调支持到位、激励方式到位、行为垂范到位”方面，从员工的劳动纪律、工作作风、岗位职责等细微处入手，要求管理人员根据施工地质的变化和工区实际运作过程中出现的新情况、新问题，快速发应，着力解决，严格按照制度和规范做好施工工作，严格奖惩制度，做到规范化管理不动摇，保证各项制度的严肃性和执行力。

         三是升级管理程序，加大成本控制力度。工区根据目标工期完成要求，反推时间和月工程完成量，然后结合进口、出口和斜井三个分工区的地质预测状况、设备需求和劳动力配置情况，分辟任务。出台《新大巴山隧道分工区承包方案》，以工区总体成本控制目标为依据；推出《各分工区施工进度指标考核新规定》，执行成本节超奖罚激励机制，现场管理权限下放各分工区，实行自我约束，自我控制，使成本核算在每一环节和岗位上都得到体现。并通过阶段性和分项工程成本考核，把成本核算与奖惩有机地结合起来，使成本控制真正形成压力层层有、风险人人担的良性互动激励约束机制。

         四是优化管理干部结构，提高队伍整体素质。工区通过两个途径来优化管理干部结构。一通过公司的调配充实工区现场管理；二通过工区内部招聘，让有技术、有经验、能管敢管的合同工、协议工、劳务工走上管理岗位。同时，工区分别召开党员大会、员工代表座谈会和三个分工区员工动员大会，讲清大巴山隧道工期压力、成本压力等形势，号召全体员工正视困难，坚定信心，始终保持积极的心态、创新进取的精神，切实解决好工作中遇到的各种问题。