“立体化”管理思路 “扁平化”成本效益――济莱项目部成本管理侧记
济莱项目部在成本管理上深挖内潜、大胆探索项目部直接到作业层“扁平化”管理，实现了制度可行、过程可控、管理有序,为项目成本管理提供了一些借鉴。
济莱高速公路6标段合同工期压力大，外部环境复杂，施工线路长，重难点工程集中，使用社会力量比例较大。针对这些直接影响成本因素的实际情况,项目部深入推行“扁平化”管理，把成本控制作为项目管理的主打牌。坚持制度的建立健全从全员意识抓起，坚持过程管理从承包考核抓起，坚持管理创新从工序环节抓起，坚持成本管理以核算程序、监督程序、服务程序为一体的工作思路。
责任成本管理是降低成本提高效益的有效办法，而有效的办法只有真正实施了才能获得实在的效益，否则再好的办法也只是一纸空文。济莱项目部有4.07亿元的施工任务，按产值分劈有近七成的任务由劳务或社会力量完成，为此项目部把解决利益与风险不对等，权利与义务不相称的问题作为管理重点，以严密的合同和规范化管理确保项目利益，劳务队伍没有合同不能进场。同时要求项目部管理人员视劳务队伍为合作伙伴而不是伙计，劳务队伍遇到的困难就是项目部的困难，劳务队伍存在的问题就是项目部的问题，积极协助劳务队伍优化施工方案，确立高效的施工组织。2005年冬季，桥梁施工队面对施工投入加大、难度加大的情况产生了冬休的念头，项目部经理、书记亲自抓桥梁施工队的工作，从而使娘娘庙大桥成为全线第一座铺架完成的大桥。春节前夕，项目领导多次到工区找劳务工座谈并落实工资的按时发放，使近300名一线劳务工主动放弃了返乡过年的打算，为确保高产稳产提供了劳力保障。2006年2月，上游隧道出口工区衬砌混凝土外观质量出现滑坡，项目部就及时抽派技术骨干进驻工区，使上游隧道多次成为全线的隧道观摩亮点。
济莱项目部在内部承包上以确保任务指标的顺利实现为前提，发现施工过程中出现管理不善、落实不力的现象立即做出处理，追究责任。在完善承包机制的同时充分把握制度执行的柔韧性和可操作性，做到既保证了项目利益又不挫伤员工积极性。坚持以完备扎实的管理基础对部室和班组进行考核，每月一次的成本分析会，通报分析上月的成本盈亏情况和存在的问题，部署下月的工作重点和提出解决问题的有效手段。在明确内部考核的同时对劳务队伍的接点目标奖励敢于兑现，自项目开工以来仅此一项就兑现奖励3万多元。
材料消耗是成本的主要部分，因此项目部突出材料成本控制，在主材采购上实行直接面向市场招标采购制度，货比三家。为了减少资金的占用量，要求二、三料供应商把仓库设在工地上，实现了项目仓储“零库存”。面对地材（河沙、碎石）、油料价格飞涨的情况，在进行质量数量把关堵绝管理漏洞的同时对机械设备使用严格考核。为节约用电并提高空压机的利用率，为空压车间、现场调度和班组配置了对讲机，仅此一项当月节约电费就超过两万元。
如果说材料设备的节约是有形的，那么对施工组织的优化带来实实在在的成本节约就是无形的。济莱项目施工前期由于外部环境恶劣施工严重受阻，前期亏损近800万元，而业主又两次压缩工期，24个月的合同工期可以正常组织施工的时间不足16个月。项目部领导算了一笔账：项目部每月的间接费用接近120万元，如果工期每提前一个月就能节约120万元。为了在保证安全质量的前提下抢抓进度，项目部班子可谓煞费苦心。为了争取冬季桥梁能正常，买回70张电热毯包裹在桥墩外模上用来保温；为确保隧道混凝土施工，在标段内安装了4台取暖锅炉，在洞口挂上保温棉毯。针对项目的高标准建设要求，把抓“安全、质量、创新、廉政”同样作为降低成本的有效措施，在建立健全保证体系、落实完善岗位责任制同时，把目标细化到人头，使安全施工和工程质量具有可追溯性，从而保证了一次创优。目前，标价4亿元的项目工程量完成八成，没有一起安全事故，没有出现一次返工。在业主和总监组织的综合评比中，中隧股份是参建单位获奖最多的一个标段。
“既抱西瓜又拣芝麻”是济莱项目部控制成本的又一有效手段。在确保各项商务需要的前提下，严格出差和招待审批，办公设备指定专人保养管理，办公纸张正反两面利用，部门用车尽可能合并使用，电话费包干。施工现场注重修旧利废，每次废旧处理都有班组人员参与进行二次筛选，开工以来，钢材损耗率不足5％。
2006年6月16日，随着最后一座隧道的贯通，济莱项目部施工取得了决定性胜利。尽管工程已接近尾声，但成本管理依然有序进行。通过“扁平化”成本管理和责任成本体系的有效运作，项目成本管理取得了明显收效。
济莱高速公路6标段合同工期压力大，外部环境复杂，施工线路长，重难点工程集中，使用社会力量比例较大。针对这些直接影响成本因素的实际情况,项目部深入推行“扁平化”管理，把成本控制作为项目管理的主打牌。坚持制度的建立健全从全员意识抓起，坚持过程管理从承包考核抓起，坚持管理创新从工序环节抓起，坚持成本管理以核算程序、监督程序、服务程序为一体的工作思路。
责任成本管理是降低成本提高效益的有效办法，而有效的办法只有真正实施了才能获得实在的效益，否则再好的办法也只是一纸空文。济莱项目部有4.07亿元的施工任务，按产值分劈有近七成的任务由劳务或社会力量完成，为此项目部把解决利益与风险不对等，权利与义务不相称的问题作为管理重点，以严密的合同和规范化管理确保项目利益，劳务队伍没有合同不能进场。同时要求项目部管理人员视劳务队伍为合作伙伴而不是伙计，劳务队伍遇到的困难就是项目部的困难，劳务队伍存在的问题就是项目部的问题，积极协助劳务队伍优化施工方案，确立高效的施工组织。2005年冬季，桥梁施工队面对施工投入加大、难度加大的情况产生了冬休的念头，项目部经理、书记亲自抓桥梁施工队的工作，从而使娘娘庙大桥成为全线第一座铺架完成的大桥。春节前夕，项目领导多次到工区找劳务工座谈并落实工资的按时发放，使近300名一线劳务工主动放弃了返乡过年的打算，为确保高产稳产提供了劳力保障。2006年2月，上游隧道出口工区衬砌混凝土外观质量出现滑坡，项目部就及时抽派技术骨干进驻工区，使上游隧道多次成为全线的隧道观摩亮点。
济莱项目部在内部承包上以确保任务指标的顺利实现为前提，发现施工过程中出现管理不善、落实不力的现象立即做出处理，追究责任。在完善承包机制的同时充分把握制度执行的柔韧性和可操作性，做到既保证了项目利益又不挫伤员工积极性。坚持以完备扎实的管理基础对部室和班组进行考核，每月一次的成本分析会，通报分析上月的成本盈亏情况和存在的问题，部署下月的工作重点和提出解决问题的有效手段。在明确内部考核的同时对劳务队伍的接点目标奖励敢于兑现，自项目开工以来仅此一项就兑现奖励3万多元。
材料消耗是成本的主要部分，因此项目部突出材料成本控制，在主材采购上实行直接面向市场招标采购制度，货比三家。为了减少资金的占用量，要求二、三料供应商把仓库设在工地上，实现了项目仓储“零库存”。面对地材（河沙、碎石）、油料价格飞涨的情况，在进行质量数量把关堵绝管理漏洞的同时对机械设备使用严格考核。为节约用电并提高空压机的利用率，为空压车间、现场调度和班组配置了对讲机，仅此一项当月节约电费就超过两万元。
如果说材料设备的节约是有形的，那么对施工组织的优化带来实实在在的成本节约就是无形的。济莱项目施工前期由于外部环境恶劣施工严重受阻，前期亏损近800万元，而业主又两次压缩工期，24个月的合同工期可以正常组织施工的时间不足16个月。项目部领导算了一笔账：项目部每月的间接费用接近120万元，如果工期每提前一个月就能节约120万元。为了在保证安全质量的前提下抢抓进度，项目部班子可谓煞费苦心。为了争取冬季桥梁能正常，买回70张电热毯包裹在桥墩外模上用来保温；为确保隧道混凝土施工，在标段内安装了4台取暖锅炉，在洞口挂上保温棉毯。针对项目的高标准建设要求，把抓“安全、质量、创新、廉政”同样作为降低成本的有效措施，在建立健全保证体系、落实完善岗位责任制同时，把目标细化到人头，使安全施工和工程质量具有可追溯性，从而保证了一次创优。目前，标价4亿元的项目工程量完成八成，没有一起安全事故，没有出现一次返工。在业主和总监组织的综合评比中，中隧股份是参建单位获奖最多的一个标段。
“既抱西瓜又拣芝麻”是济莱项目部控制成本的又一有效手段。在确保各项商务需要的前提下，严格出差和招待审批，办公设备指定专人保养管理，办公纸张正反两面利用，部门用车尽可能合并使用，电话费包干。施工现场注重修旧利废，每次废旧处理都有班组人员参与进行二次筛选，开工以来，钢材损耗率不足5％。
2006年6月16日，随着最后一座隧道的贯通，济莱项目部施工取得了决定性胜利。尽管工程已接近尾声，但成本管理依然有序进行。通过“扁平化”成本管理和责任成本体系的有效运作，项目成本管理取得了明显收效。
