两会上，总经理工作报告和党委书记讲话传出铿锵之音，解决企业发展中的三大问题，筹划应对，促进企业深度、稳定、健康发展。

如何提高企业效益?
        推动企业由单纯的规模扩张走向效益扩张，提高企业效益和利润点，一直是近几年来公司两会的热点话题。在3月7号下午的分组讨论中，宇宙厅的讨论小组更针对提升企业效益和项目利润，展开了讨论，对近几年来，企业规模持续扩大，但企业利润水平始终在一个水平线徘徊进行交流和分析。提升企业利润点已经是企业发展中的重点、和难点。
        总经理工作报告对提升企业效益，结合企业实际，进行了科学谋划，总思路坚定不移地推进“企业由单纯规模扩张转向效益增长”。从经营工作、工程施工建设、二次经营、收尾提出一系列要求和措施。以下就提高企业效益进行简要解读：
        针对经营工作：要求提升经营质量，智慧经营。在提升经营“质”和“量”的实现有机统一。如何智慧经营？经营工作要科学策划，注重发挥专业优势、地区优势和资源优势，注重常规项目经营，经营之前要强调适配的资源形式；其次，在投标项目上，要按项目利润价值进行分类，以“高利润值，次利润值、品牌价值”等对投标项目进行科学评估，敢于舍弃“鸡肋”项目，不为投标而投标，强调有所不为，为以后工程施工建设打好坚实基础。
        针对施工生产：提出以实现合同履约为落脚点，确保安全质量，确保成本管理稳定。强化现场管理，抓好资源统筹，确保工程进度、安全和质量；强化重难点工程的控制，增强专家、系统技术支持，变专家、技术优势为资源优势，实现有效帮扶。成本管理中，狠抓成本控制和过程督导，对成本目标进行分解和落实，完善成本定期分析、落实，严格按照预算成本机制执行。成本管理使项目管理的核心、关键，而如何将成本管理做到全过程控制，就要有详细的成本分析方案，施工优化方案和严格的操作规程，然而成本管理的归结点，就是项目管理者的责任心！
       （合同成本部左强部长在讨论中说到，目前有些项目施工生产开始很长时间，还没有自己项目的成本分析书；还有就是有了厚厚一本项目的成本分析书，却没按照上面说的做过，项目成本控制成了一句空话，成本分析书成了摆设。）
       针对二次经营。要以争取最大效益为突破点，作何主合同经营交底，利用条款维护利益和规避风险，找寻变更和二次经营的切入点，并在开工前即对二次经营做好完整规划，动态调整，树立“全过程二次经营”理念。利用二次经营提升利润相对来说，很难！而对于目前激烈的市场竞争形势及目前公司部分项目又必须通过二次经营来盈利或做到不亏，这就要求项目管理人员，高度重视，用多变有效的手段开展好二次经营工作。

如何推进管理升级？
        企业管理日趋良性发展，优质前行。但目前国内外经济形势，市场、行业、总公司范围发展形势均对企业综合管理水平提出了严峻的挑战。目前，企业管理的刚性、规范性亟待提升，管理理念亟需转变，“推进管理升级”是陈总应对目前发展形势的良方，而实现这一目标，则需要全体员工的共同努力。陈总提出要以推进基础管理为根本点，对系统管理、项目管理、设备物资管理等都提出了一系列要求。
        针对系统管理。系统管理在规模日益扩张的形势下尤其重要，做好系统管理的根本点在于对系统部门的定位——统筹管理、服务项目，陈总提出，系统部门要发挥好策划、管理、监督和服务职能，增强系统的专业化能力，提高工作的预见性和效率，从被动服务向主动管理转变，下移管理中心，保证对现场指导、控制和落实到位。两会之前，公司对本部职能部门进一步优化和调整，职能板块目标明朗和确定，陈总提出要在此基础上，进一步整合管理职能，优化资源配置和业务板块，规范运作秩序，树立起精炼高效的形象。
        针对项目管理。陈总提出要以增强责任意识为切入点，确保安全质量稳定。提出几个重点方向，首先是项目安全工作，要抓好安全交底，加强安全隐患排查和治理，实现安全防控全员参与，落实安全生产责任制。其实质量方面，要求控制关键环节，规范不良行为，加强对易发生质量通病区域的检查；重视信誉评价工作，推进现场作业标准化和精细化，提升质量管理水平。
        针对设备物资管理。要求针对目前TBM和盾构工程较高的现状，在公司层面上形成对项目的管理和支持系统，借鉴设备管理优秀经验，积极探索资源配置方式，完善盾构设备采管制度；物资管理要关注主材单价波动，科学分析价格走势，积极探索区域性物资集中供应方式，项目上要对现场材料消耗监督到位，对劳务队伍材料流向及时跟踪。

如何完善企业员工队伍建设机制？
        党委书记谢建蒲在两会讲话中，提出梯队建设、岗位成才、培训提高是长期的工作，变人力资源为人力资本，抓好创新型科技人才的培养选拔，推进项目经理职业化工作；加强劳务队伍的吸收，留住优秀的劳务队伍，充分利用外协队伍的管理力量、人力资源和施工设备，弥补企业资源的不足。为基建增大情况下啊，人力资源的配备提出了明确的解决之道。
        另外如何留住新员工——企业发展的新的生命力，满足目前规模扩张的形势，也是人才队伍建设的重要命题。（在分组讨论中，一个代表提到，项目招收了60余名盾构技术生，一年之后，仅剩下10余人。）在对新收员工的培养中，项目管理层要清楚他们需要什么、注重什么，善加引导和规劝，而不是来了之后放在管理岗位上，如“牧羊”一样，不加管理，任意东西。
        基建规模加大带来另一个隐患是人才流失高峰也同时到来。企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争归根是机制的竞争，可以说决定企业成败的关键是企业人才机制。完善企业人才成长机制，一要留住人才；二要培养人才。人才流失令人惋惜，尤其管理人才、高端技术人才，流失一个甚至比失去一个中标项目损失更大。公司目前人才奖励机制已得到逐步突破，2006年“十大杰出青年”的奖金额度达到3万元，然而一些基础奖励机制无论金额度还是广度都不尽人意，在行政职务升迁难以突破的同时，制定有效的资金奖励机制至关重要。