重庆六号线消息 刘礼军 郭树焕 7月16日，重庆轨道交通六号线二期项目部对各分部举行了“安全质量进度检查评比”活动。检查组对所有开工工点内业、施工现场进行了检查，特别是对施工工艺、安全用电、设备垂直运输、技术交底情况、劳务用工情况等进行详细的核查，评比打分。项目部领导为最终获胜的分部颁发了“流动红旗”。
         重庆轨道交通六号线二期自进场以来，各项工作有条不紊，每月定期进行安全质量进度大检查，排查隐患，杜绝事故，同时也在项目内部搭建良好的沟通平台，为各分部提供了互相学习、互相交流的机会。各分部之间取长补短，掀起了你追我赶促管理、保安全的良好施工氛围，目前，项目处于良性可控状态。

“软”管理，促项目部良性循环

         重庆轨道交通六号线项目点多、面广、线长、管理跨度大、无设计图纸、线路反复更改，自进场以来，项目部主动出击、积极与业主、设计院进行谈判与沟通，实现了快速进场、安全施工。
         五统一“软化”管理沟通。在项目筹备阶段多次邀请分部主要人员共同探讨，主动与北碚分部（二处）、茶园分部（五处）进行沟通，积极探索集团a类管理的新模式，结合集团各类管理制度，反复修改，以五个“统一”（企业文化及外部形象统一、对外口径统一、文件格式统一、社会资源统一共享、紧急情况统一管理调配）为基础，制定出台了重庆轨道交通六号线二期项目部《内部管理办法（试行）》。使各分部在正式运转前便做到了“有章可循”；项目部各职能部门在业务上与各分部保持主动有效沟通，为分部提供一站式服务与帮助，不插手各分部的内部管理，使各分部在管理中做到了“有的放矢”。
         讨论协商共定重大事项。项目部负责对业主重大事项和方案的沟通、验工和资金追踪，各分部的重大事项协助处理。重大方案坚持讨论制度，各分部总工以上人员由项目部统一协调，每周对各分部重点部位和管理中的重大事项进行针对性的研究和讨论，快速决策现场中的问题。在指挥部的领导下，统一管理资金，保证有效资金用在急需、必须的地方，项目部承担起对集团公司管理费、盾构机使用费、片区管理等费的集中上交。
         集中管理缓解设备压力。本项目以盾构机为主要施工工具，盾构机及相关配套设备数量巨大，各系统繁多，故障难以避免，且可能造成项目的施工停滞。为此，项目部对各分部负责机械设备管理、维护、保养的干部和关键岗位人员统一管理、统一调配、统一培训。

“硬”手段，保项目安全运转

         坚决执行安全大检查制度。针对施工中的具体情况，每月定期对各分部施工现场进行安全质量进度大检查，从每月的工程款中拿出一部分资金作为安全质量进度的专项资金，由财务部设立专户专款专用，对施工中存在的不规范行为，不安全因素绝不手软，重奖重罚，旨在通过硬的手段规范施工，保障安全生产。
         坚决实施“三不”原则。所有工点坚持“安全培训没有进行不开工，安全交底没有落实不开工，安全问题没有整改到位不开工”的“三不”原则。坚持施工前召开专题讨论会，对于爆破施工方案反复进行论证，试验，不惜代价。将爆破施工程序规范化、火工品使用合法，涉爆人员持证上岗，爆破现场警戒等严格按高标准要求来做。
         牢固树立“安全第一，防患未然”的思想。项目经理带头参加安全培训，对现场所有操作人员坚持周一安全学习、坚持班前“安全讲话”、坚持岗前培训，坚持三级安全教育，不折不扣的将安全话题“老生常谈”。
         在项目管理过程中，倡导工作的务实性，要求管理的规范性，确保执行力度的坚决性，“软”、“硬”结合，促进项目精细管理，保障项目安全运转。