2010年元旦，一个诞生希望的日子。秦岭山脉南麓深处寒意料峭，隆冬时节持续低温丝毫没能掩盖住引汉济渭项目员工的喜悦和温暖，他们经过168天的艰苦鏖战圆满完成隧道开挖775米，占业主下达750米年度计划的110%，将不可能变为了现实，并实现“质量零缺陷、安全零事故、环境零污染”的预期目标，成为公司在陕西水利建设中的新年献礼之作，同时也为公司积极探索管理新思路和构建独特和谐的项目文化写下了厚重一笔。
                                     不把伙伴当伙计  积极探索架子队管理新思路
       引汉济渭秦岭3号试验洞长3352米，斜井坡度8％，是引汉济渭秦岭输水主隧洞的重要组成部分。项目组建于2009年7月，目前有参建员工168人，其中公司在册员工27人，劳务工141人。根据施工进度安排，要在短短的150天内完成750米的隧道开挖任务和项目总量20%的投资，可谓时间紧，任务重。同时还要面对场地狭窄、征地难度大、供电不正常、交通环境差、地材供应吃紧、冬季施工、围岩变化频繁等诸多不利因素的制约。面对困难，引汉济渭项目部达成这样的共识：项目的策划是否科学和架子队的作用发挥是否到位将直接关系到项目年度履约的成败。围绕这个共识，科学策划积极探索架子队管理新思路为各项指标超额完成提供了保证。    
        着力培育架子队责任心。项目部成立后清醒地认识到，要实现“当月打开局面，次月形成规模，三个月形成施工高潮”的目标。首要任务就是培育架子队的责任心和向心力，让架子队“快速进入状态”。项目班子作为系统工作的“龙头”，为确保思想和行动的高度统一，首先树立了架子队是合作伙伴而不是伙计的理念，引领架子队形成合力优势。一是讲形势，认清和衷共济、风雨同舟、实现共赢的立足点就是圆满完成各项指标任务，让架子队在短时间内产生一荣俱荣、一损俱损的使命感和危机感；二是摆任务，让架子队对项目的整体情况有一个全面而真实的了解，对施工进度安排有一个正确理解。增强架子队的责任感；三是明思路，通过对项目优劣势的正确梳理，认清项目面临的严峻形势，增强架子队的协同作战能力。为确保施工能力的形成，项目经理、书记、副经理、总工分头对架子队阶段指标落实情况和所需所求进行跟踪，在短短18天内，126名施工人员到达工地，形成了人、机、物集结快、工前准备时间短、快速开工并形成生产能力的态势，拉开了大战序幕。四是动真情，针对架子队人员来自不同地域，结构较为复杂，生活条件不具备的情况，项目领导和他们一起睡大铺、一起劳动、一起吃饭，用行动诠释了“一家人” 一个目标、一个宗旨、一个步伐的和谐与美好。
        确保对架子队的技术支撑和服务支持。决策高度统一离不开精准的技术支撑和有效的服务保障。为了形成快速联动的施工能力，项目部结合重难点工程集中的特点，及时完善现场保证体系，制定出符合项目实际需要并能满足安全、进度、质量指标要求的管理措施，出台了《质量通病控制办法》、《质量控制管理实施细节》、《标准样板工地创建细则》等办法。对安全考核、进度考核、工序组织、开挖成型控制、混凝土回弹都落实到过程，量化到环节。为确保技术交底质量，技术人员把图纸和小黑板带到掌子面，现场讲解分析打眼角度、装药量和光面爆破半痕率。在洞口段钢筋绑扎施工中，针对架子队员工技能不熟，进度滞后的情况。项目部没有责怪、没有批评，而是安排专人到现场通过实际操作手把手地教，直到掌握了全部要领。据统计；开工至今下发技术交底78份，工序调整、质量整改通知书36份，罚款通知却寥寥无几。在进度考核上，由技术干部和架子队骨干共同组成攻关小组，时间以分钟为考核单位，对各个施工环节进行分析，通过优化施工方案。对施工的每一个循环都进行跟踪分析，查找进度上不去的原因，从风枪打眼、喷锚支护、测量、出渣、台车定位、混凝土灌注等各个环节找原因找差距，开展了一场与时间赛跑的活动。功夫不负有心人，终于在2009年10月份取得重大突破，完成掘进隧洞开挖249米。最高日进尺达到9.2米，让大家看到了架子队的潜力，极大地鼓舞了员工士气，激发了员工积极性，施工生产也呈现出一月一个新局面的良好态势。2009年11月份形成全工序施工能力后，他们及时调整施工安排，精心部署，开挖、铺底、衬砌、自产碎石的全工序作业局面全面展开，实现了月进尺连续超过200米的好成绩。然而运输和各工序之间的矛盾也随之而来。为了更好地解决问题，他们结合各方面的成功经验，把开挖、衬砌、铺底、运输四道工序编为一个整体，由项目副经理直接组织协调各工序作业，减少了中间环节和扯皮现象，大大提高了工效，使各工序之间快速高效有序运作。以前每荐炮出碴时间要4—6个小时才能完成，通过技术改进后，每荐炮出碴时间仅用2—3个小时，开挖循环也由原来的每天2茬炮提高到两天5茬炮以上。通过抓工序，实现零衔接，使公司在全线成为排头兵，让一度吃紧的工期压力得到释放。业主赞誉他们在引汉济渭大会战中打好了头阵、当好了主角，为全线树立了一面旗帜。
        创新思路规避架子队管理短板。实践证明，架子队施工不仅是一种较好的施工组织方式，而且是一种较为理想的劳动用工管理模式。采用这种模式，既能够充分利用社会劳动力资源，实现施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系失控，对确保安全、质量都具有积极意义，又是项目管理强基固本、减少资金流失、提高创利水平的有效途径和保障农民工合法权益的一种根本方法。但是架子队在操作过程中也存在一定的“短板”，诸如：项目部对架子队的驾驭、架子队前期的合理投入、架子队的盈利期望值、架子队人员管理的断档、架子队的整体技能水平、架子队对农民工工资的发放等等，其中任何一个环节“脱节”就将直接影响整个项目推进。为此，引汉济渭项目部进行了大胆创新，在质量控制上：要求架子队的主要技术管理人员必须具有一定的施工技术水平和质量管理经验，对每个工人的特点和技术水平了如指掌，能够保证质量的绝对可控。在成本控制上：完善项目部对架子队的考核，项目部成本考核小组对架子队购买的机具等生产物资先验收记录再投入使用，从而掌握对架子队真实成本并按月定期核算，有效避免了“秋后算账、推诿扯皮”的隐患。 在考核标准上：项目部推行“有利共享，有功必奖”的和谐之举，免费为他们提供岗前培训，组织安全技能考试，签订劳动用工合同；项目领导眼睛向下，聚民智抓管理，待遇向脏、累、险岗位倾斜，在制定安全、质量、进度考核办法之前多渠道征集架子队的意见，每月对上月的考核公开兑现。引汉济渭项目部自开工以来共兑现专项奖金76500元，其中68500元奖给了架子队。正是由于对架子队劳动价值的充分尊重和一诺千金的执行力让其以满腔热情回报于项目建设之上。在队伍稳定上：项目部力求以情感人，既要留住他们的人，又要留住他们的心。项目建设前期项目住房紧张，项目部首先安排架子队住进固定板房，在免费注射“鼠疫”疫苗时首先安排架子队，开工之初资金极度紧张的情况下首先保证架子队农民工工资的按时发放。正是这些有效的举措确保了架子队的稳定和任务指标的顺利完成。自项目开工以来没有一名员工提出辞职申请，业主赞誉他们具有“‘国家队’的战斗力和‘大家庭’的凝聚力”。
　                                  人若德行创建队伍   着力探索大和谐突破新方式
　   公司能够成为引汉济渭建设的排头兵，源于始终坚持围绕“以人为本、构建大和谐”的项目理念。这种理念把大家的心拧在了一起，把大家的神聚在一起，培育了一个开拓进取善于科学决策的班子和一支能征善战素质过硬的员工团队，迎来春色满园的喜人局面。倡导大和谐理念，是项目班子对项目实际“听诊把脉”后迅速做出的正确尝试。该项目员工来自于6个单位，彼此之间不熟悉、不了解、缺乏信任，在相处上无形中形成了心理距离和隔阂，一旦这种现象反映到工作上将形成难以弥合的鸿沟。为了从根本上解决问题，项目部提出“我们同是中铁隧道股份人”的大和谐理念。首先要求班子成员做事客观公正、一视同仁，主动要求员工监督。树立了“班子成员挑重担，上下一心拼命干”的思路，项目部上上下下迅速形成了“攻坚克险、勇争第一”的会战态势。开工之初，虽然班子成员租房分散居住，但是每天的碰头会却成为例会，发现问题及时消化，绝不让问题过夜，使工作关系迅速顺畅，环境优化。班子的表率是大和谐的引导，项目班子坚持大事集体研究，小事电话沟通，实行公正、公开、透明项目管理，通过对员工知情权、发言权、监督权的维护和尊重，有效地调动了大家参与项目管理的积极性，从而把和谐这篇大文章，做到了完美。在创建大和谐上，对外把“与业主和谐共赢”的理念，融入项目，融入岗位，要求大家虚心接受业主在工作中挑毛病。对业主挑出的毛病，不讲理由，不讲客观，不掩饰真相。同时把批评作为一面镜子，有则改进，无则规避。为了把工作做得日臻完美，项目部建立了与业主部门沟通制度，做到有问题早发现、早解决、早规避。做到了“问题闭合”。项目部要求每一个员工在与业主、监理接触时，要做到“文明待客，礼让三先”。对业主、监理的提问要认真对待，牢固树立“业主、监理永远都是正确的”的观念。对内则在员工之间构建“包容、轻松、理解”的氛围。引汉济渭项目部管理层平均年龄29岁，技术干部均是80后的大中专毕业生，是典型的“嫩竹扁担挑大梁”的技术团队。为了给他们提供施展抱负的舞台，项目部倡导“事业留人、情感留人”的思路，在工作中相互理解、包容，允许他们工作失误，但是以“同样的错误不能犯第二次”的要求让他们进入角色快速成材。如果说“找准了结合点的创新管理”是动力、是标准、是合力，那么引汉济渭的大和谐项目文化带给团队的凝聚力就是实现活力的助推剂。   
                                           如水至清规范管理    小项目也要追求大文章
        秦岭3号试验洞合同价款1.04亿元，是公司规模较小的项目之一。不以善小而不为，项目部在项目规划建设中以“提高认识、顾全大局、小项目也要追求大文章”为思路，推行规范管理和标准化建设。走进引汉济渭施工现场，看到的是着装整齐的员工，堆放标准标识清晰的材料，停放整齐划一的机械设备，忙而不乱的施工作业场面，富有张力的现场特色文化、醒目大气的固定标语、因地制宜的石刻、干净标准的彩旗，温馨的提示牌等等，构成了一个标准化施工工地。形成这种场面的背后是项目部始终坚持施工管理与队伍管理“两手抓，双促进”，推进规范的现场管理和不折不扣的现场管理执行力。
        强化标准化建设，促进现场管理上台阶。施工现场作为促进现场管理的重要环节，是项目管理的窗口。为了把现场管理推上一个新台阶，项目部先后制定了“引汉济渭文明施工规划及实施细则”、“施工现场文明标准及一通二平三整齐四清洁五不漏措施”。在施组安排中，把文明施工作为重点，同步规划，同步实施；其次在实施过程中，对各工序文明施工程度实行硬性规定，对“三管两线”的安装、洞室内灯箱安装、机具材料堆放、运输线路养护、后步场地的清洁程度进行了统一规划，做到了规范、标准、有序；再次是深入开展文明工地建设活动，以“创岗建区”活动为主线，不断把主题理论学习活动引向深入。广泛开展“党员先锋岗、红旗责任区”、“安全哨兵”、“职工之家”等活动，并把文明施工作为对班子考核的重要内容和对员工评先的重要条件，切实促进员工的文明施工意识。衬砌班员工下班之前除清理工具外还要捡拾干净漏掉的铁定和杂物。一次，开挖班在钻孔作业时突然停电，掌子面一片漆黑，伸手不见五指，但是没有一个员工跑出洞外，他们打开手电，小心翼翼地把风钻取出，将钻杆卸下放到规定的地方后，才离开掌子面。正是由于广大员工文明施工自觉性的增强，施工现场干净利落，整齐有序。安康市一位领导到工地看了后，感慨地说：“你们的施工现场如同一个安全文明、舒适卫生的工厂，怪不得职工有如此大的干劲，有如此高的积极性。”
        推行责任成本管理，促进效益上台阶。科学管理是项目永恒的主题，是塑造项目形象的必然途径，也是项目提高效益、增强活力的重要手段。经济效益则是管理的最终追求目标。引汉济渭项目部把成本管理放在首位，作为对项目综合素质的一次大检阅。一是把“责任成本重在责任”的文章做足做实，为了不让制度浮在表面，流于形式。首先狠抓班子成员责任范围内的成本考核,为了做到过程合规执行有据,项目部及时建立健全成本管理保证体系。结合项目实际和其他项目的成功经验，制定和完善了《成本控制管理办法》、《内部考核分配奖罚措施》、《工序成本控制细则》等措施；二是确定目标成本，实行项目目标管理。根据合同单价，采用“倒推法”确定目标成本，实行任务目标承包机制，将任务指标、质量指标、材料消耗指标和工费分解到班组，对二、三项材料严格实行定额考核。去今年9月份，他们在砼生产系统安装过程中，实行定人员、定时间、定工费的承包考核，比原计划提前了5天完成，保证了砼衬砌提前施工，相关人员也受到奖励。三是遵循市场规律广泛开展双增双节活动，帮助架子队提高经济效益。对架子队的材料消耗情况进行常态化关注，领工员在每一个循环开钻前，都要认真对爆破的预期效果和钻眼量、炸药用量进行测算。确保了主要材料消耗可控。充分利用网络资源关注常用材料的市场动态，做到客观分析、合理储备。开工以来共组织综合市场调查3次，出具调查报告5份。去年10月份，经理徐国鑫关注到钢材价格的持续上扬，当即决定储备钢材120余吨。徐国鑫到西安出差，了解到一家施工单位使用的通风管质量好，价钱比常用通风管每米低50元，他立即安排设物部购买了一批，仅此两项就节约了资金15万余元。2009年引汉济渭共完成隧道开挖775米，铺底585米，二次衬砌252米，为实现高效益目标打下了坚实基础。
        和谐演绎活力,责任创造业绩。引汉济渭项目虽然只是一个普通的群体，却组成了一个和谐温暖的大家庭。他们用强烈的责任心，坚定的执行力，别人没有的想象力在秦岭深腹演绎着寒冬里的满园春色。  （李国华）