编者按：广州地铁嘉龙盾构项目部，进度一直领先全线其它标段，责任成本预计盈利2400万，项目管理团队大多是第一次干盾构。有人说是地质好，也有人说这是运气好，带着层层猜测和疑问，记着走近了这群人和这个特色的项目部。希望通过项目的一些人与事，一些话语与言论，能引起一些思考。
工程简介：广州地铁嘉龙项目位于白云区嘉禾镇，盾构隧道总长6126.58单线延米，线路平面最小转弯半径800m，竖向最大坡度12.424%。工程工期紧、地质复杂、安全风险大。工程于2007年12月22日开工建设，2008年9月2日主体结构施工完成，右线盾构区间于2009年4月份顺利贯通，左线盾构于2009年5月份完成。建设期间，在各级领导的关心帮助下，在指挥部的亲切指导下，在兄弟单位的热情帮助下，通过全体员工的努力，也创造了不少纪录：左线最高月掘进纪录是747.5m，27环/天；右线最高月掘进纪录586.5m，22环/天。目前项目建设已进入收尾阶段，预计工期提前4个半月，截至目前上交盾构使用费7000余万元，责任成本盈利2000余万元。
管理创新：信心管理+诚信管理+情感管理
嘉龙项目部为新组建项目，员工大部分从山岭隧道调入，具有明挖市政及盾构工程施工经验的人员较少，项目经理以前从未接触过盾构施工。项目组建之初，业主有关领导并不看好，对接下来的盾构施工持怀疑态度，项目部分员工也信心不足。面对这种状况，项目领导班子成员给参建员工灌输干好项目的“必胜”信念：神州七号可以飞上天，我们也完全可以干好本项目。强调要有百折不挠的信心和意志，并就信心管理对一些工序就行了全面策划和管理。譬如锚索施工，根据广州地区经验，在半砂半岩地层一根30m的锚索需要2-3天，多数施工单位见锚索如见“瘟神”，项目盾构轨排井设计有五排锚索，单根长18-38m，共4800m，开始采用地质钻机施工，三天才能完成一根，调换成潜孔钻施工，提升到一天一根，但是速度仍然完成不了要求。一方面鼓舞员工信心，一方面寻求新设备与新技术，最后换成专用进口地锚设备，两个小时就施工一根，创造了广州锚索施工最快速度。张传军说，项目部对参建员工一直灌输的是，只要有信心，愿意想办法，再加上永不服输的精神，相信任何困难都可以克服。
在项目上采访，听到最多的话就是项目很诚信。“在奖励措施上，只要任务按时完成，就奖励，哪怕是财务上没钱，自己掏腰包也要兑现”。项目经理也如是说。劳务工管理在项目管理中占有相当大的比重，“对劳务工来说，最关注的就是工资”，项目经理部从不拖欠工资，对于其工作完成状况，奖励也从不拖延，“诚信”管理实现了协作队伍和项目的双赢。对此，项目部有很深的感触，书记赵嵩说，“不诚信”就会陷入一种“信任危机”，难免人心浮动，在劳务队伍施工中可能会出现消极怠工甚至窝工的情况，给施工生产产生极坏影响。
在施工生产中，领导的亲和与情感沟通往往对施工生产会起到意想不到的强大作用。在管理中，项目管理团队尊重每一个人，体现了对全体参建员工的亲和与关切。同时注重在工作中整合和疏理大家的心理情绪，形成积极向上的合力。在项目盾构始发井结构施工阶段，选定的协作方负责人不服从项目管理，施工进度极不理想，如果更换队伍，代价大且工期不允许，项目领导班子放下架子，邀请他们吃饭，主动与他们沟通与交流，取得他们的理解。与此同时，班组长出面发动参建员工，加班加点最终完成主体结构。张传军深有感触地说，情感管理上时机的选择和方法极其重要，有的时候“喝酒”这类土方法比“奖金”之类来的好。
运用“组合拳”，发挥“拉链效应”，在无序中创造有序
三号线为广州2010年亚运会的配套工程，工期后门已经关死，社会影响大，合同投标工期为：2007年12月22日——2009年10月30日。工程投标时，按业主要求是三台盾构机施工确保工期，但在真正组织施工时只能配置两台盾构机，前期的征地拆迁开工日期延后三个月，地质条件也不如预料中的理想。可以说时局是相当艰难，企业配置的管理人员、技术人员、作业人员是从其他12个项目抽调来的，数量和技术层次仅能勉强满足一台盾构机的施工需求，这样的状况已经决定了项目管理的重点：人力资源必须得到解决，技术力量必须不断提升。
面对种种困境，他们推行“扁平化管理”，减少中间管理控制环节。项目没有生产副经理，就任命两个现场值班副经理，集现场管理与协调、调度职责于一身，相比其他盾构项目，现场生产管理人员减少2人，但是职责明确，效果也显著。张传军说，管理不再人多，而在选好人，用好人，更要相信人是最活跃的因素。
在资源上，可以说大大小小的困难都经历过很多，但是，资源少有资源少的用法，技术不足有技术不足的出路，地质条件差有地质条件差的解决途径，办法总是比困难多。高度重视人员的“优化组合”，做到人尽其才，岗尽其能，就没有什么做不了。
项目部在施工组织中打好“组合拳”，切合项目现场实际，优化、配置资源、灵活应对各种困难。在人员配置上，他们强调在大分工的前提下，局部进行拆解和调整，充分考虑个人特长，使各个领域的成员能够互相配合及时补充。在技术培训上，他们也以“结构组合”的形式进行，对盾构施工土木技术、机械、电气人员进行组合优化，这样培训出来的就是一个盾构机需要的所有人员，用来适应现场施工的需要。在工序衔接上，发挥“拉链效应”，他们所盾构掘进施工生产流程当作一条“拉链”，人就是“拉链”中的“链头”，每道工序就是“链齿”。坚持强调人的因素，“人”就像一条绳把散落珠子串起来，一切工序衔接就紧密起来，这样也保证“链齿”的吻合，实现整个现场施工的优化，形成了整体合力。
“在这么多年的管理生产中，有时候出现一个怪圈就是一不顺都不顺，所以要在一开始，就在思路中把一切往顺的方向上来，要往顺的方向来，就要掌握好‘链头’，润滑好‘链齿’，就像冬天穿的夹克，手轻轻一提，就保暖了。”张传军形象地向记者描述着。
重新认识进度与工程安全、质量、成本的关系，用进度激活效率与效益。
有人说“速度就是效益”这句话的潜台词是：进度快了，随之而来的质量、安全工作就很难做好。嘉龙项目让记者对这句话有了重新认识。当前工程建设普遍履约压力大，进度是业主最关心的问题，是施工单位和业主最大的纽带和共赢点，也是保证安全和质量条件下的进度，这种进度会收获很多的直接效益和间接效益，更有品牌价值。更为重要的是可以尽快释放资源，替企业分忧。
嘉龙项目在盾构施工正常快速推进中，内部严格执行工费承包方案，重视发挥人的因素，充分调动起了全员的积极性和责任心，不仅保证了安全质量，而且创造较快的速度。依靠规范，来完成施工中对质量、安全的控制。“速度就是效益”别有一层意蕴：表面上看，项目部工费支出较多，但从最终结果来看，项目部是最大的受益者。由于进度快，收入高，积极性高，项目建设工期比计划提前了四个半月，光节省工资、水电等与预算相比高达近400万，另外还节省一台盾构机及一台套盾构施工常规配套装备，更为其他项目大干快上及进补给了盾构及人力资源，在劳务队伍方面，进度上去，队伍稳定了，也节省大量培训费用。
那么项目又是如何始终保持正常快速掘进的态势的呢？那就是始终有一种不服输，勇于挑战的精神。在盾构始发进度上，工程界人士普遍看法，首发月进度很难达到300m，尤其是广州这种复合地层，项目部就将之当做一个挑战，在盾构进洞60环后，打破常规不拆负环，继续掘进，仅用25天就掘进300m。而在日后的盾构掘进中，更是树立信心，敢于突破常规，不断挑战，创造了单班掘进17环，单日掘进27环，单月747.5m的全国第二掘进纪录，盾构平均月进尺达到500m。
业主满意的进度也为变更赢得了砝码。截至目前，项目在通过变更明挖区间距离、变更4个联络通道和8个端头加固方案；此外还在优化混凝土管片配筋率和溶洞处理上进行了变更，既为业主节省了投资，也为企业创造了利润。
在谈变更上，项目部认为变更既是科学，也是艺术。称其为科学，缘于变更以施工设计、合同条款、公共关系、工程管理等诸多学科为基础，条款一旦生效，便有不可更改的效力，在变更过程中，需要相关人员严谨的工作，如对施工合同的整理、施工图纸、招标文件、施工备忘录进行收集与梳理，更要分清什么情况下变更，如何变更。称其为艺术，在于变更过程中很多技巧性的东西，正确的变更战略和机动灵活的变更技巧是成功的关键。
成本控制，搞好市场调研，心里有数；经常“晒”成本，使利润浮在明处
材料购置是成本控制的一个大项。在这上面，项目部紧抓两点：一是是市场信息调研；二是‘晒’成本。”通过市场调研，把材料的市场价格把握到位，同时在此基础上，购置材料，并严格按照价格审批制度和公开采购流程进行控制，使采购价格控制在科学合理范围内。“晒”成本，就是要将施工工序的所有材料、人力费用等成本精细梳理，经常地拿出来“晒”。举个通俗的例子，2007年国内通货膨胀，物价上涨，兰州拉面由3元涨到3.5元，当时民众很不情愿，但是老板又在强调不涨实在是维持不下去。这个时候政府就将这个拉面的各个部分：面条、青菜、熬制的汤、调料等价钱一一列出，这个面就得涨价，要不利润空间太低了。
由于对市场价格的严格审批和把握，以及将各项工序成本的明晰化，使得项目在与劳务协作队伍签订合同时，有了稳固的心理底线和更大掌控权。协作队伍在项目干活，单价控制在一定程度上，让协作队伍的利润浮在明处。
人力资源管理，选用合适的人，让人尽其才，才尽其用。
重视每个人，尊重每个人是一个团队形成强大合力的基础。项目部人力资源管理中，工作职责分工充分考虑个人特长，使成员之间能够充分互补。要求管理服务人员工作重心进行前移，俯身到施工生产这一主线上来。同时发挥项目管理班子成员的示范和导向作用。项目书记赵嵩说，项目从成立到进入收尾，一年半的时间内，项目管理者带队进行义务劳动共15次，用工达800工时。通过这些工作，引导管理人员不但要会干管理，更要会干活，杜绝“光说不练”的现象，同时增强项目团队的凝聚力、组织性和纪律性。此外，他们还努力建设“思考型”团队，项目在推进过程中，引导项目管理人员参与管理，多动脑筋，多想办法。
在现场管理团队上，他们严格按照“德”在先，“才”在后的原则进行选拔，一旦认准后，就在现场管理上充分信任，合理放权。项目经理就给值班经理充分放权，值班经理代表项目经理行使协调职能部门的权限，从反馈的结构情况看，现场问题的解决速度与项目经理所安排的差距不大。如在现场管理上当天能解决的绝不拖到明天。
而在班组建设上，用人标准有所不同，强调“才”在“德”之前，并且全力推行“组合”管理，以“能人”为架构，配以一般作业人员，增强班组的协调性。在技术团队的管理上，强化技术培训，重要技术岗位，特事特办，如把一线土木和机械技术人员这一群体划为“特区”进行管理，着重提高待遇，引导和鼓励技术干部走进一线。项目进入盾构施工后，新调来的两个主司机，是去年来的实习生，但实习生也必须得上，一方面我们找来技术专家进行培训，另一方面在待遇方面划定“经济特区”，提高主司机待遇，充分调动他们的责任心和主观能动性，现在这个问题解决的很好。项目的激励措施上，奖罚程度都涉及的很广，在激励上也是因人因事而定，并不一定以经济激励为主，奖励的层次上，也不一定以钱为主。譬如，项目刚进场，明挖段一个工班干的特别好，项目经理张传军就打破常规，奖励他们了六瓶茅台。
记者手记：
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唯人”和“唯快”。唯“人”最重，在项目管理中，充分强调“人”的因素，尊重人，理解人，调动人的主观能动性，在人力资源组织管理上，更是用好人，用对人，优化组合，打好“组合拳”；唯“快”不破，这个快，就是要保证进度，保证项目的正常快速推进，工程的质量、安全、效益、组织管理都围绕这个“进度”这个主线，这个工程就“活跃”起来了。 -
项目的建设和管理需要实干家。当前在项目经理竞聘书及项目建设宣传理念上，往往看到最多的字样是“以人为本”、“精细化管理”，但具体实践中落实的很少。在项目管理上，“能致用”方是最重要的，“实干家”才是项目建设的支柱。正如我们在学习实践活动一再强调的，要突出“实践”特色，项目的建设和管理更要突出“实践”特色。 -
莫让情感管理成为项目管理的“短板”。工程建设固然需要按部就班，需要稳扎稳打，但不能忽视人的不良情绪带来的负面作用。嘉龙项目在管理中倡导信心管理、诚信管理、亲和管理，关注员工的职业道德和责任感，建立诚信的工作环境与和谐的人文氛围，都使得这个项目成为一个向上、奋发的团队。 -
关于工程建设中“快”字的思考。从“快”到“又快又好”再到“又快又好又稳”，国家仅十年的发展战略从一个字到四个字再到六个字，是理解科学发展规律的结果。对施工企业来说，这中变化也是深刻明显的，但在字眼的变化间，看到的是对安全、质量的重视，安全、质量也越来越作为一个重要的衡量标准和前提，但当在满足这两者需求后，速度就成了最重要的衡量标准，始终不变的“快”字，蕴含的深层含义，是值得深入思考。 -
谨防精细化管理误区，避免“捡起芝麻，丢了西瓜”我们一直在提精细化管理，在近期的观察了解中发现，精细化管理对于部分项目来说，往往只是一句口号和一个概念。而在一些实行精细化管理的项目，也存在一个误区：视界不够大，站的高度不够。往往造成在管理上“捡起芝麻，丢了西瓜”。精细化管理的目的是为了盈利，不能盈利的精细化管理是不成功的，或者说只是概念性的。 -
项目管理中，关键环节、关键点的定位。通过对嘉龙项目的访谈，我们对项目管理的实践有了更清晰地认识，就项目管理中认识的几个关键点，做一列举，以飨读者：项目盈利的关键是开源，开源关键在于变更；项目施工现场管理效率，工班长发挥着关键作用，无论再“扁平化”，工程再难干，抓好工班长，就抓住了胜利的基本条件；在项目施工生产中，进度应该成为一条主线，安全、质量、技术、地质条件是前提，但也是串在这条线上的珠子。 -
项目个性管理的重要性探讨。在嘉龙项目，管理中的一些办法和手段，一部分可以称作“个性管理”，个性管理必须抓住各个环节中的关键点。如对盾构主司机的工资酬劳上划定“经济特区”，如某掘进班班长个人能力突出，现场施工组织能力强，但就是性子急，脾气暴躁，团结他人方面欠缺，项目部在启用该同志时，进行诫勉谈话。在施工中，该同志带领的班组施工进度远远超过其他班组。可见，当个性管理做到实处、重要处，往往带来就是超常效果。记者认为，敢于“挑战”正是嘉龙项目管理中的个性与刚性。具有向上个性的队伍，便犹如《亮剑》中李云龙带领的兵，特别能打仗，特别能吃苦，也特别能成功。 -
“拉链效应”中的有序管理，拒绝“按下葫芦浮起瓢”。万科总裁王石曾说过这样一句话：我从来不培养接班人,我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？第一点是制度；第二，透明不暗箱；第三，规范不谋权；第四,要讲责任。管理中制度制定到位了，团队建设到位了，责任履行好了，王石便可以去攀登下珠穆朗玛峰，秀秀高尔夫。“拉链效应”的首要要素在人，衔接和流程也就是“链齿”的磨合。“链头”要坏了，拉链自然拉不上；链齿磨合不到位，就会出现“按下葫芦浮起瓢”，事情不断，问题不断。管理者在这种形势中，便会忙于事故的处理，从裁判员变成运动员，从指挥员变成“救火队员”，与此同时，漏洞会愈来愈多，项目管理也只能是愈来愈糟糕。
访谈妙语录：
- 当我退休的时，我想一想干过的工程，走过的一些路，能基本上问心无愧，就可以了，就无所谓了。
- 没有亏的工程，只有干亏的工程。
- 当前的管理中，“捡芝麻丢西瓜”的事太多了，人的眼睛上都带着显微镜，看不到西瓜。
- 遇到困难要迎难而上，不能围着困难转圈子，绕着绕着就把大好的时间绕没了。
- 我觉得项目书记工作，概括起来就是“抓稳定，促和谐”。
- 逼上“绝路”就是“生路”。
- “信心”比黄金重要，干工程就要有超强的“自信心”和“百折不挠”的意志。
（焦卫华 牛雪顶）
