编者按:2009年上半年，公司施工生产形势稳步提升，重点项目平稳突破，生产、经营任务均已超额完成，并创造了历史最好成绩。但是我们也应该清醒的看到，当前公司的发展运行中依然面临一系列挑战，影响企业改革发展的深层次矛盾依然存在。项目成本压力普遍较大、部分项目盈利能力不高甚至严重亏损，企业整体盈利水平不强依然是摆在我们面前较为突出的矛盾。
企业是经济组织，它在本质上逐利并且追求利润的最大化。一定意义上讲，企业的盈利水平反映了企业的活力和稳健程度，决定着一个企业在未来的生存发展中是否拥有足够的潜力和本钱。因此，提升项目盈利水平，最大幅度降低亏损面，拉动公司整体盈利能力的提升是我们当前和今后一段时期绕不开、挥不去的话题。
武汉地铁二号线积玉桥站项目适时闯入我们眼前。目前，积玉桥已完成整体工程量的85％，项目成本可控，施工生产平稳推进，安全形势良好。尤其是在项目成本管理方面，经初步核算，该项目已先后向股份公司上缴1289.5万元，全部完成股份公司下达上缴比例。其实从进场到现在，积玉桥站的名头也并不响亮，受到关注的目光也不多。是啊，一个多亿的小项目，四平八稳的干着吧。然而，从2007年11月进场到今天，默默无闻、埋头苦干，蛰伏一年零九个月之后的积玉桥站开始走进我们的视野，吸引我们的眼球，积玉桥站在项目管理方面所取得的成绩已经展现在我们面前。近日，笔者带着种种疑惑和期待走进了积玉桥站，走近了它的管理者，期许在它以及它的管理者身上寻觅某种特质，找到我们期待已久的关于某些问题的答案。
用人之道：敢于放权，“舍”中取“得”
管理是一门学问，也是一门艺术。管理的实质就是管人。管人首先要知人，然后是善任，要将合适的人放到合适的位置，从而发挥最大的作用。项目经理史渊深谙此道。作为一把手的他并没有抱着一己权力死死不放，他舍得放权，知道“舍”与“得”之间的转换，一己之舍，能够换来整个项目的大得。
史渊在日常施工生产和突发事件的处理上充分信任下属，给其足够的发挥空间。一次，项目主供水管突然爆裂，出水量很大，一时难以控制，现场较为慌乱。接到险情电话后，正在迎接领导检查路上的史渊并没有急于赶往现场，在问清情况后，他充分肯定抢险方案，并鼓励抢修负责人，给其加油打气。经紧急抢修，险情很快得到有效控制，检查照常进行并获好评。事后说起此事，史渊微笑着列出了三个不赶往现场的理由：一是信心，以经验他知道事情的轻重，相信他的搭档和伙伴的能力和水平；二是放心，项目部平时注重制定应对突发事件的应急预案，并定期组织演练，可谓训练有素；三是避免现场添乱，出现现场并“指手画脚”，无形中增大抢险人员的压力，使空气更加紧张，反而不利于抢修。
透明管理：让决策成为全员行动
史渊认为透明管理的本质在于民主管理、开放管理。积玉桥站在项目管理中不搞一言堂，不搞独断专行，班子成员团结共事，配合默契，他们用民主的作风，平易近人的态度处理日常工作或每一个棘手事务。对于以往容易出现暗箱操作、较为敏感的成本问题、劳务分包以及物资采购问题上，项目部全部实施开放管理、民主管理。
项目每周召开生产管理会和成本分析会。班子成员，四部一室以及重要岗位负责人都要对一周工作进行回顾总结，并制定下周工作计划，工作计划经参会人员讨论通过后方能实施。会上，财务，验工，材料负责人将本周流水帐以及其他涉及项目重大问题和员工关切利益问题的情况公布出来，供大家讨论发表意见。哪一项节省了，哪一项浪费了，哪一项是不该发生的，哪一笔是好钢用在刀刃上了，件件明了，事事清晰。
在劳务分包上，项目部分派人力从市场价格调查、现场施工难易、兄弟公司劳务价格等多种因素入手开展工作，并组织召开有领导班子成员、各个业务主管、员工代表、劳务分包方参加的“议标会”，对所施工的工程项目，逐项进行核算、分析与讨论，反复多次确定最后的分包价，既使外协队伍能合理接受有赢利的单价，又使项目经营成本得到了有效控制有效益。
在材料采购中，项目成立由领导班子、工程、计财、材料以及安质部长组成的物资招标采购领导小组，小组成员有一票否决权，共同对物资进行采购，防止一人说了算，避免了暗箱操作。
在招标中，凡应纳入招标采购的物资和有条件实行招标采购的物资，必须实行招标采购。不允许将应纳入和有条件纳入招标采购的物资以其他形式采购，防止在物资招标采购中出现违规操作的行为。将招标采购通过厂务公开栏的形式向员工“四公开”，充分听取员工的意见和建议。一是对供货单位和供货渠道公开：在提供的合格供方内，物资招标采购领导小组就近取材、货比三家、择优选购；二是对采购人员和采购价格公开：在材料符合要求的提前下，按最低价采购，并将最终采购价格进行公开；三是对质量标准和验收标准公开：包括技术要求、检验方法、产品标识等都要向职工公开，杜绝了以次充好的现象；四是对合同条款和交货日期公开：让材料的供应全面接受职工的监督。
通过公开透明，使项目部的经营与管理上下明了，使每位员工把参与项目决策与管理变为自己的自觉行动。
以“和”制胜：创造阳光下的和谐
积玉桥站的“和”不是流于表面的、没有原则的“一团和气”，而是本分的和，厚重的和，善良的和，上下打成一片的和。采访中我们发现，积玉桥项目领导班子成员朴实厚重，他们身处繁华都市并没有夸夸其谈、急功近利，反而呈现出一种主动干事业的精神，呈现出强烈上进心和责任感的厚重质朴工程人的本色。与人为善的期待充满了他们的双眼，与他们接触让人感觉亲切自在。
“兄弟伙别家舍口来到陌生的城市，为了生活、为了事业努力打拼，十分不易，作为项目的掌舵人，我有责任让大家快乐工作、快乐生活，让大家在经济上、在物质上、在精神上得到尽可能的满足。”积玉桥项目经理史渊对笔者如是说。采访期间，笔者没有听到项目员工的一丝抱怨和不快，从项目领导层到四部一室再到普通员工，都共处在一种和谐的氛围中各安其职、各安其心，努力工作。
公共关系：深入“人心”做工作
项目部在处理与业主、设计、监理等外围关系是注重根据实际情况灵活运用沟通技巧，在谋取自身的最大利益与业主维持和谐关系。
项目部认为施工单位与业主单位的关系并非普遍存在的“上下级”，而是一种平等的、能够合作双赢的关系。他们认为与业主在打交道，增进了解与互信并不一定是吃喝请送的拉拢这一较低层面的交流。
除通过各种联谊活动加强与业主的沟通与交流，增进了解与合作之外，他们还总结出了一套行之有效的公关策略——用谈恋爱的执着与耐心打动对方。他们注重把工作做细，善于做人心里的工作。项目领导对业主主要领导的生日捻熟于心，每逢业主过生日或其他重要节日都要亲自发一条祝福短信或致电问候，日子久了，双方感情自然就亲近了不少。
项目部在与业主以及设计、监理单位打交道时保证了相当的独立思考以及对自身角色的清醒认识。在遇到外力干扰而导致项目利益受到损害时，他们据理力争，但同时注重方法的灵活性和策略性，过程中做到统一口径，该强势时强势，该妥协时妥协，避免与业主或地方势力发生正面尖锐冲突，从而争取自身利益的最大化。项目部这种既扎实硬朗又灵活务实的作风赢得了业主、设计以及监理单位的发自内心的尊重。
分包管理：制人而不制于人
进场初期，积玉桥地方市场环境十分复杂，各种力量相互交错。他们潜心摸清市场行情，表面不动声色，暗中做到心中有数。在土方开挖运输、混凝土、砂石料供应等方面主动出击，尽力回避其他势力的干扰和威胁，过程中加强管理，做好验工计价，不给心存不轨者可趁之机，不计较小的得失，从而在大局上把握主动，保证企业的整体利益。
分包合同管理方面，从合同谈判，起草、订立等各个环节严格把控，做好源头管理。他们认为，合同越精细越是好合同，在合同中避免出现现模棱两可的字眼，绝不因为合同条款模糊、歧义而为日后引发纠纷扯皮现象埋下隐患。在合同拟定上，领导班子经充分讨论拟定合同初稿后，发放到最大范围，范围内每人根据自己岗位，提出有效可行的意见建议，反复讨论，不留死角，一经订立，严格执行。
他们一直用合作共赢的心态对待劳务分包方。2008年，因业主方面地下管线改移缓慢，征地拆迁不能一次到位，导致地连墙施工时断时续，给分包方带来一定损失。项目部主动做出表率，按照合同要求，给因窝工造成损失的分包方发放生活费。在分包队伍日常管理中，坚持宽严相济原则，每天有专人汇总当天发生事项，做到当日处理完毕，隔夜帐不予承认。一路坚持下来，项目部有效避免了扯皮等纠纷的发生，从而为项目节省了资源，减轻了外在压力，也赢得了施工队的信任。
安全质量：全员全方位全系统参与
在施工中，项目部严格作业规程，控制细节管理，特别是针对车站基坑深、地质差、近长江、工期紧的特点，制订科学的施工方案。
认真严格的落实方案成为实现安全生产的关键。项目每周组织一次施工安全自查活动，重点对深基坑、施工临时用电、施工垂直运输设备等危险性较大工程进行检查。
在日常监控中，只要发现安全隐患，或存在违反安全作业规程作业，负责人立即利用随身携带的相机拍照取证，并立刻通知责任单位到场，责令其作出承诺，现场监督整改。在后续的处罚中，项目部在厂务公开栏及食堂和员工宿舍区及时张贴罚款通知单，详细列明罚款原因、金额及现场照片，每次处罚都能做到让人心服口服，起到了有效警示的作用。
项目部每周一晚上组织全体参建员工进行安全教育，及时就当前工作环境、关键工序的施工工艺、施工现场的安全形势，提出可能存在的安全隐患，并制定相应的对策和治理措施。
项目部设置安全措施专项费用，用于施工现场安全设施的投入，确保各项措施落实到位。安全专项费用由安质部和财务部共同管理，做到专款专用。截至目前，项目累计完成产值14000余万元，累计使用安全专项资金152.6万元，占完成产值的1.09%。
人才培养：英雄不问出处
人是生产力中最活跃的要素。人力资源不足尤其是工程技术人员紧缺曾经对项目部造成很大困扰。生产规模扩大，公司资源紧张，其它项目部也缺人，怎么办？
他们没有简单的等、靠、要，而是主动想办法，通过多种途径外聘业务能力强，综合素质高的劳务人员，并根据个人能力与岗位需求安排到合适的位置，有效缓解了人才紧缺的局面。
在项目经理史渊的概念里，人才只有能力大小之分，没有身份地位之别。他在多种场合是说：“不论正式工，还是临时工，能干事、干成事的员工就是好员工”。目前积玉桥项目总计21人，其中合同制职工13人，外聘职工8人。工程部9人（其中5人为外聘人员），设物部2人（其中1人为外聘人员），安质部1人（为外聘人员），现场调度员3人（其中2人为外聘人员）。
另一方面，他们还注重技术人才的培养，打破陈规，大胆提拔、放手使用那些想做事、能做事的人。项目部的员工绝大部分是青年人，史渊对这些青年人耐心引导、严格管理，教他们做人的规矩，做事的本领，促其成长成才。尤其是在待遇上实行临时工和正式工同工同酬，给他们充分的尊重。安质部长龚伟，是位劳务工，虽然不是科班出身，但头脑灵活，干活卖力，敢打敢冲。人才难得，龚伟很快便被破格聘任为安质部长，并在这个位置上干得有声有色。另外有位青年小伙儿，是项目的临时工，悟性高，上进心强，经刻苦专研，成长很快，目前成为项目值班工程师。他们在现在的岗位上踏实工作、不负重望，一个比一个干得出色。
记者手记：
不可否认，积玉桥一定还有亟待提升的方向和角落，但它无疑是目前公司在项目管理、经济效益、社会效益等方面均十分耀眼的一个。
行百里者半九十。现今的积玉桥仍在紧张施工之中，各种风险和压力依然压在他们身上，剩下的路还需要他们靠自己的双脚去丈量。在较为匆忙的采访中，我们只是撷取了积玉桥项目管理过程的一个点、一个片段给予“展览”，我想积玉桥值得挖掘，能引发我们深入思考的地方还有很多，积玉桥身上的许多元素甚至可以放大到整个公司的层面去思考，去探讨。
思考之一：什么样的项目才是好项目？大项目还是小项目？答曰：能赚钱的项目才是好项目！项目本身有大小之分，但项目盈利能力没有大小之分，只要能为公司带来效益的项目就是好项目，就是股份公司需要的项目！
在当前基建市场大干快上的形势下，引起我们关注的多是动辄十多亿甚至几十亿、建设周期长达数年的项目。但笔者以为，在建筑市场日益细分、竞争格局瞬息万变，在公司规模急剧扩张，公司人才队伍、机械设备、现金周转量等各种资源日趋紧张的今天，大项目存在诸如战线长，周期长，占用和消耗资源量大，各种临界条件复杂，不可控因素较多等不利因素。
因此，我们不应也不能忽视单价相对较高，市场环境较好的，短平快的小项目。事实证明，反应灵活、机动性强的小项目完全可以实现占用公司尽量少的资源为公司赢取十分可观的利润。
思考之二：先天条件VS后天努力。在走访过程中，笔者发现积玉桥的先天条件并不理想。进场初期，由于地下连续墙的的混凝土投标量减少、旋喷桩端头加固单价调低、钢支撑运费增加、管线改移缓慢、征地拆迁滞后、外围关系错综复杂，多种因素已与投标时发生了明显的变化，导致项目成本直接增加，前期成本核算甚至注定是要亏损的。
为此，他们也曾硬着头皮打过专项报告申请调低上交比例。但是在后续的施工中他们依然顶着巨大压力，不抛弃、不放弃，最终做出了耀眼的实绩，赢得了认可。期间每份努力的尝试，每滴淌下的汗水都是一个关于责任和使命，事业和奋斗的故事。这样的故事，值得我们去思考、去学习。
思考之三：我们应该向协作队伍学习。采访中，我们发现积玉桥项目非常注重向自己的分包队伍学习。用项目生产经理孔灿军的话说就是“树立起向劳务分包方学习的理念”。经调查我们得知，施工现场“人”“机”“料”三个主要要素中，协作队伍最大限度做到了人力资源充分利用，材料利用率最大化，机械利用率非常高，据了解，就目前竞争残酷的建筑市场而言，十个协作队伍中九个是能够做到赢利的。笔者以为，这样的队伍是可怕的，这样的队伍是值得我们躬身学习的。（焦卫华 田红祥）
