如何加强人力资源管理

                                                                                          ——专访股份公司副总经理    孙谋        

        在企业发展和企业管理中，人力资源是所有要素中最重要、最不可量化的资源。人力资源管理是企业管理的核心，高技能人才更是企业发展创新的动力源，可以说人的潜力有多大，企业的潜力就有多大。近年以来，随着规模的不断扩张，公司人力资源持续紧张，各种人才较为紧缺。
        公司总经理陈建在两会行政工作报告中指出：“要学习优秀企业在人员管理上的技巧和经验，提升企业新时期人力资源管理水平；细化人力资源培养、储备计划，注重人才引进、培养、管理方式，发掘现有员工潜力；要注重项目经理队伍建设，提高项目经理队伍整体素质，从根本上促进项目管理水平的提高；要引入内部竞争机制，按照双向选择原则完善并落实绩效考核制度；要深化工资制度改革，完善员工工资与项目各生产阶段产值效益关联机制；要提前采取措施，处理好员工带薪休假与经营生产的关系。做好劳务公司推进工作，关注已成立的劳务公司的运行情况并给予适度支持。”基于此，笔者以“如何加强人力资源管理”专访了股份公司副总经理孙谋。

        问：请您谈一下股份公司目前的人力资源现状。
        孙谋：通过对人力资源部以及在建十几个项目（有钻爆法、TBM、盾构项目，有市政、山岭、有铁路项目）的班子成员、普通员工的走访和了解，总体感觉广大员工对公司的品牌价值是充分认可的，对企业的发展壮大是感到骄傲和自豪的。大家积极反应项目实情，发表自己的观点、表达自己的担忧，并提出相应的建议和解决问题的方法，这是非常值得肯定的良好现象。大家认识到存在的问题都是发展过程中的问题，大部分员工有信心做好各自的岗位工作。
        目前公司设29个专业公司，拥有员工3600人。在高级工程师中，从事技术岗位的占总数的44.4%，从事管理岗位的占总数的55.6%。技师方面，共有技术工人1700余人，其中高级技师30人，数量偏少。我认为，技师的数量和质量是一个施工企业能否成功的重要因素，是创新的动力之一，特别对于经验性为主的行业。目前公司技师资源管理存在的主要问题在于高技能人才少、中级管理松、初级进入管理范围，长此以往势必造成技师队伍结构不合理、人才流失，给公司长远发展造成影响。

        问：人力资源管理制度上还有哪些需要进一步完善？
        孙谋：（1）制度的执行。公司有很多有关人力资源管理的文件，目前各项制度还是比较全面的，但是执行力度不是很强，用人机制以及评价体系应该进一步发挥作用。
        （2）制度制定需要进一步贴近一线，贴近现场。每一项制度的出台都需要在充分酝酿，征求各方意见基础上进行，特别是在涉及到员工切身利益的制度上，既要充分体现制度的激励与约束作用，又要适当把握平衡，以引起成新的矛盾和偏差，挫伤员工工作积极性。
        （3）制度上的缺失。目前，公司虽然拥有一定数量和规模的专业公司，但层次和建构不明确，相应制度缺失。如何培养和形成一大批基本作业队伍，并将其以合适的形式纳入公司层面的管理和运作；另外，在一线新员工教育培养方面，没有形成人才的传、帮、带管理机制和氛围，这些都需要纳入建章立制的范畴加以思考和解决。
        （4）培训工作做的不够。各个层次的人员都存在培训的问题，很多从事管理、技术的人，从没参加过继续教育培训，现场培训往往是以各种理由错失机会。
        （5）技能水平参差不齐。部分高级技师未真正达到聘任标准，存在证书与实力的不对等的情况。

        问：具体到项目而言，目前项目员工的数量、技能、思想、态度等方面的现状是什么？存在哪些问题？
        孙谋：（1）很多项目反应员工数量不足，能满足岗位要求的人更是捉襟见肘。我们过去比较关注重要岗位，如项目经理、总工程师、副经理之职等，现在关注点应转移到各部门负责人以及测量、验工、试验、安全等专业岗位还有盾构司机、弱电技术、维保、电工等技术岗位上。
        （2）新近进入公司的员工的综合素质、工作态度、专业技能有待进一步提升。
        （3）各个岗位上新人太多，特别是项目（或专业公司）的中层管理人员，本身的专业水平不足，加上岗位要求具备管理能力，就成了学生教学生、学生管学生。
        （4）部分项目员工表现浮躁，欠缺务实精神，欠专业技术研究。不能正确评价自己、认识自己。只想说、不想做，想从事管理的多，认真从事技术少。只看到别人站在领奖台上，却不思考为什么能站在领奖台，造成个人理想与现实的巨大差距。
        （5）传、帮、带工作做的比较差，制约了人才的成长，老员工没有实现群羊中的头羊作用，示范作用、带头作用。
        （6）未能形成良性人才梯队。一个萝卜一个坑，人员没有富裕、岗位没有层次。
        （7）项目本身的技术难度、成本的压力、艰苦的地理环境、风险很大的工作条件等，对员工的思想冲击很大，增加了员工的思想负担，甚至消极对待或对抗。
        （8）项目班子的能力和水平直接影响员工的工作态度。很多项目经理部（专业公司）班子是岗位新员工，素质和能力参差不齐，无疑增加了决策的风险、增加了驾驭和处理问题的风险，甚至有一些不良行为造成恶劣影响。部分主要管理人员没能经常深入现场，洞外指挥、遥控指挥。
        （9）公司内外恶性竞争，也加剧了员工队伍的不稳定。股份公司内部因为项目间的差异，很多人都愿意去压力小、收入高、工作环境好的项目。

        问：问题还是比较突出的，那么造成困难局面的原因都有哪些？
        孙谋：（一）大环境决定了人才资源的紧张状态。基础建设规模的持续扩张，为我们提供了良好的发展机会，随之也产生了巨大压力。具体表现为：
        （1）项目数量扩大。从原有的十多个到现在的超过六十个，加上当年开工和往年收尾的项目，项目数量已在七、八十个以上。这就需要大量的生产要素，人力资源首当其冲。可以说我们都在没有准备或来不及准备的情况已经要面对了。
        （2）项目所处位置分布全国各地。目前在手项目横跨国内二十多个省份，还有伊朗项目，管理跨度很大，管理力量需加大，处理问题周期随之而拉长。
        （3）项目的类型更广。包括铁路、地铁、公路、市政、输水、输气、储油等；有盾构法、硬岩掘进机、常规钻爆法，明挖法，浅埋暗挖法等。
        （二）项目管理标准的提高对人力资源质量提出了高要求。
        （1）铁路项目。铁路建设管理日益成熟，如高铁建设的技术制定、管理的信誉评价体系的建设和执行、架子队的管理模式明确提出，为我们项目管理和建设提出了新课题。
        （2）市政项目。城市市政工程施工的强度日益加大，市场环境日趋复杂，临界条件变化较快。
        （3）高技术难度、拓展新领域的项目需要更多的、更高水平的人员去解决。
        （4）国家和社会监督机构对于建设项目的要求，特别是安全、质量、环保等提出明确指标和要求。社会的进步，民主的提升，公共事务管理的透明，信息的全球迅速传播，都增加了项目管理的压力。
       （三）项目扩张从数量上引发了矛盾，从质量上引起了不良的循环。数量较多，质量难以保证。表现为岗位责任无法很好的履行、特别是管理者，不仅影响工作、工程，而且会有相反作用。无法管理员工，无法管理好员工，也会引起对企业的评价体系的质疑，从而影响人才的能力发挥和调动。
        （四）项目组织模式、用工方式的多样，加大了管理难度。在现在的项目管理中有合同工、协议工、劳务工、劳务分包队伍、专业分包队伍等。人员层次差异大、目标各异、不同的管理主体都为管理增添了新问题。
        （五）由于企业改制和管理方式的转变，没有了企业自己的施工力量。原来的员工大多都处在不同层次的管理岗位上，所以现场作业的专业班组很少，没有形成完整的战斗力，管理也就没法系统化。
        （六）企业的特点决定了所从事工作具有很强的流动性、艰苦性、风险性。而企业员工的个人诉求如稳定的生活、照顾家人、下一代培养、收入等难以实现；
        （七）项目团队在项目中的重大作用的体现参差不齐。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。有的项目因为项目团队的建设缺陷，无法承担管理责任，致使部分人员／关键岗位，甚至一个队伍都无法发挥战斗力。
        （八）多元的就业方式，无序恶性竞争造成了我们管理上被动。表现为我们大力培养、别人享受成果。

        问：在目前条件下，我们可以采取哪些具有针对性的措施和手段解决问题，是我们的人力资源管理上水平、上台阶？
        孙谋：（一）明确企业规模的大小和定位。从目前的发展速度和发展量分析，公司建设项目规模今后几年会保持在60项目左右，然后会逐年减少。对于经验性很强的施工企业来说，应用核心技术、采取先进管理、以优秀的文化等形成具有竞争力的工程（产品）才是我们的利器。这就需要一批有忠诚度、技术水平、技能水平极高的员工来支持。
        鉴于此，我建议公司项目规模为：十个核心项目、二十个自管项目、三十个社会化的项目，简称“一、二、三”的队伍层次。这三个层次中，人才的配备由强到弱，特别是技术人才、技工人才。十个核心项目主要是我们企业的拳头项目，如盾构、ＴＢＭ、长大隧道项目＼跨江过河项目，或者说是体现我们企业特点的项目。这十支队伍从管理到技术到作业都由公司员工完成。是我们企业的特种部队。二十个自管项目，主要是管理层、技术层，作业层中的部分岗位都由公司派出组织。这是企业的常规部队。三十个社会化项目，就是主要以社会力量为主，我们少量的人员配合和监督实现项目合同。各项目下的人员总数配置按“一”类队伍人员在100～150个，“二”类队伍人员在30～50个，“三”类队伍人员在10～20个，总数在1900～3100人之间。
         （二）具体而言有以下想法和建议：
         （1）首先明确需求。即各类型项目中岗位设置、级别划分、数量配备、技能要求，明确人员技能取向。
        （2）领导重视，意识到位是关键。认识到人力资源管理的重要性，树立信心，着力解决。
        （3）解决的原则以向内挖潜力为主，以项目建设过程为平台。也就是强调项目建设就是人才培养和成长的最主要过程。特别是专业公司，人才的培养是其重要职责。
        （4）建立模块化的专业班组。将其作为今后管理的基本元素，一般不解散或分开调整。
        （5）行政手段、管理目标作为人才培养的推手。我们在送培的过程中存在的最大问题是，该去的无法去，错失机会。项目法管理特点要求也没有更多的富裕人员，为了促进此项工作的开展，对每个项目、专业公司明确提出人才培养目标，包括岗位、数量、质量、时间等，形成相应的激励措施。培训可以采取更为灵活的方式，如在项目建设间隙，不同区域、不同专业、由公司集中或分散培训，公司和项目两层次都可委托等。
        （6）传、帮、带机制的常态化。过去工作压力小，有时间做一些培养工作，现在现场确实有更多的工作量和要求，形成一些奖励措施，为传、帮、带引好路，以形成良好的人才成才梯队。
        （7）建立企业自己的评判标准。这是一个企业长期战略的要求。一般规律，企业的标准高于行业标准，行业标准高于国家标准。我们应该建立自己企业的标准，特别是人员技能鉴定标准，同时也克服有文凭和证书而没有能力的问题。
        （8）形成企业自己的培训力量。充分的利用我们的员工自身技能，相互交流培训。
        （9）奖励计划。强制性的要求项目选出优秀员工带薪休假、旅游、或者重奖并形成长效机制。在公司的层面解决员工的诉求。
       （10）职业化建设。主要说明，价值的认可不仅只有升职。可以激活更多的认可方式，比如收入、奖励、推介、提供更好的工作条件等；像职业经理人一样，重点岗位可以进行发展规划，以便将很多岗位职业化。
       （11）薪金的设置。用人机制上坚持一定原则，即态度为先，切实做到有能力在状态的人员上岗。总工程师岗位的特别性考虑，由于项目建设，现在项目管理要求，总工程师也纳入合同管理中，也是业主关注重点对象，因此项目总工程师要建立更合适的模式。
       （12）在资源极度紧张情况下，把资源集中化，为各项目提供支持平台。 
       （13）学生的引进，数量、质量要提升到股份高层来关注和参与。
       （14）社会资源的利用。驾驭社会资源的能力，应该是我们今后着力提升和加强的，很多企业已经走到我们前面，用好社会资源也是对现有资源的压力的缓解和补充，甚至是主力军。
       （15）经营项目的质量、责任目标的适度调整可以有效缓解人力资源的压力。
       （16）意识的转变。用工方式、合适的交流、对人才采取宽容的态度、资源能力潜力的发挥。目前状态下，系统的大力支持能力不乏是一种好的过渡，加强系统检查和执法。
总而言之，我们人力资源管理的目标是形成一个想来、愿来，来了能发挥能力、能得到认可、能愉快的工作、生活，能够安下心来为企业做贡献，自身也赢得认可的大环境、大氛围、大机制，从而实现双赢。