加强成本管理，提高盈利水平
——专访公司总会计师张贵昌
一个企业要想在激烈的市场竞争中生存下来并得到发展壮大，关键就是要生产出或提供优质价廉的产品或服务，而如何实现这一点，企业成本就显得尤为重要。所以，加强成本管理对于任何企业都具有非常重要的现实意义。我们就“加强成本管理，提高盈利水平”这一课题采访了股份公司总会计师张贵昌，张总会计师从以节流为主的思路，从战略上分析了公司应如何加强成本管理，提高公司盈利水平。
问：目前公司盈利水平是不容乐观的，形势是比较严峻的。那么在现有资源配置情况下，您认为应当如何处理规模与效益的关系，我们应该采取哪些方法破解难题，峰回路转呢？
张贵昌：我认为如果管理体制上没有新的突破，仅靠增加工点数量扩张来增加企业盈利的思路，只会加大管理成本和施工风险，并不能带来期望的盈利水平，所谓伤其十指不如断其一指，反过来理解，多做十个，不如作好一个。
提高企业盈利水平，加强企业成本控制的首要任务就是控制在建项目数量规模，有效利用现有资源，降低管理成本，项目个数多少合适，是当前公司发展必须冷静分析的课题。
问：你提到需要冷静分析项目多少合适的问题，这就牵涉到公司规模大小的问题。目前的扩张之路或者说扩张模式是否是理想的，符合公司长远发展的呢？我们怎么才能在做大的同时又做强，从而永立潮头，立于不败呢？
张贵昌：我想举个看似简单实则经典例子来阐述我的观点。世界五百强之首沃尔玛超市的发展之路，起步阶段就是从一个小城镇开始，做到这个小镇没有能与之对抗的对手的时候，再从身边另一个小城镇下手，重复上述工作，最后拿着尺子在地图上将身边一个一个城镇吃下，逐步形成如今的规模。
具体情况虽有差别，但道理却是相通的。就公司目前规模和水平看，我认为每年在经营网点布局时，要重点考虑这些地区和份额。巩固住自己的阵地，不能打一枪换一个地方，为了完成当年某片区的经营任务，病急乱投医，打乱企业的战略部署，冒然中标，孤军奋战。
因此加强成本管理的第二个要点就是重点区域经营，选择适合公司发展的区域，建立自己的粮仓，在自己的解放区内打运动战，不宜摊大饼式的便地开花，广种薄收。一句话，经得起诱惑，做到有所为有所不为，做到“唯利是图”。
问：我们所处的环境是机遇与挑战并存，面临的形势十分严峻，那么在这样的大背景下，作为老牌国有企业我们的竞争优势在哪里，我们又存在哪些劣势，如何才能做到扬长避短？
张贵昌：提到国有企业，人们就会想到机制不灵活，各种负担重，管理成本大，因此在项目管理中理所当然的不如其他企业甚至分包单位盈利高，这些似乎是我们的劣势。其实国有企业也有很多优势，比如企业品牌无形资产价值，在银行之间良好信用，易被业主或地方政府认可，这些都可以转化为企业的盈利。
我认为要发挥国企的优势，就要走联合之路，知名企业的成功扩张无一不是走联合发展之路，大企业之间的并购，借鸡生蛋、借壳上市、借船出海举不胜举，而闭门造车走原始积累的老路子，已被很多企业拼弃。具体到我们股份公司而言，大件运输、设备采购、物资供应、工程分包等等，都应该建立在有一批长年战略合作的队伍（VIP）的基础上，这样不仅可以减少直接成本，也减少了许多中间环节和隐性成本，增加了双方的依存度，就等于给企业增加了经营的筹码，丰富了自己的羽翼。
因此加强成本管理第三个要点，就是要在法人与法人层面建立企业长期的战略伙伴，优势互补，共同盈利，不能为了管理简单，将权利下放项目经理部，权利下放的同时，就意味着将企业盈利让出了企业，可以脚踏多只船，绝不能脚下无船。
问：您认为在盾构施工与传统施工的关系上应该把握一个怎样的平衡？
张贵昌：盾构机机施工是一种技术密集型方式，为了维持设备的运转，需要配备大量的专业技术人员，配套投入多，设备对地质要求很高，使用成本很高。
测算表明，一台通用盾构机的投入相当于公司一年常规设备投入的总和，一个盾构项目相当于公司放弃5个2亿元左右的常规项目，公司的利润都流到了银行口袋里面，而公司年年处于窘迫资金困境之中。
近两年集团公司在盾构机上出台了一系列管理制度，目的就是要加大盾构机项目的资金回收力度，盾构项目以后可能会成为资金最紧张的项目，公司可能最后花钱连吆喝也没赚到（业绩，资金都不是公司的）。
盾构施工与传统施工的关系，就好比做战装甲师与步兵师一样，不能没有，也不能太多，不能仅靠一个兵种打天下，要长短结合，应有一个配比关系。
问：您认为我们这种处于产业链下游施工企业的核心竟争力是什么？我们该如何打造自己的核心竞争力？
张贵昌：培养企业的核心竟争力是我们一直追求的目标，而我们的核心竟争力是什么？其实我们一直没有形成共识，也更没有量化和引导。有人认盾构机施工是企业的核心竟争力，而企业的主要盈利点却是公路上，我认为核心竟争力应该能体现在与同质企业差异上，在差异较小时应体现在盈利上。
像我们这种处于产业链下游施工企业，竟争本身就激烈，各家复制能力很强，你今天有盾构机，我明天就会有更多台，你今天是技术中心，明天我就是高新企业。因此，我认为我们企业的核心竟争力应该体现在能够给企业带来更多利润项目上，具体表现在以下四个方面
（1） 依靠企业的业绩的品牌，长线经营，中大标，中好标。
（2） 有自己加工隧道施工配套设备的工厂，能快速形成施工能力。
（3） 在处理复杂地质的工程上，有自己的专家队伍支持，有专业化队伍施工，（如注浆公司，台车公司）在处理突发事件时，能快速反映能力，可以打硬仗。
（4） 有成熟稳定的施工队伍，完善的成本管理体系，成熟的管理经验，不因个别人员的调整，项目管理水平出现大起大落。
问：我们在“精细化”的路上还有多少路需要走？
张贵昌：我认为精细化是一种永无止境的过程。随着时代的发展，各种先进技术的应用，各种管理理念的创新，精细化的内涵和外延是不断变化的，这就要求我们保持一种“在路上”的意识和心态。具体到股份公司来讲，我们也一直在追求从粗放经营到集约化管理的目标。然而我认为，当我们回头看时，企业精细化管理还不成熟，比如资源紧张、人员紧缺，比如执行力不强，比如受各种临界条件限制无法实现专业化、程序化、标准化的问题。
精细化管理是一种说着轻松，做起来费力的事情。那种说教式的理论，多是屠龙之术，很难让人操作；那种靠领导人格魅力成本管理，其他单位也无法移植。其实公司在成本管理上其实有很多管理手段和窍门，有的甚至被兄弟单位视若经典，活学活用，但在本公司却无法总结与推广，不能不说是我们管理的悲哀。
如何实现精细化管理我也没什么成熟的现场经验，自我感觉应该是一种标准化作业，减少很多人为因素，下面从六个方面具体分析一下如何实现精细化管理。
（1）做好未完工程的成本预测工作，是项目成本控制的基础，也是精细化管理的起点。凡事预则立，不预则废，成本管理更是如此，项目成本控制首先要树立一个观点，时刻算大账，项目初期，要结合项目实际情况，客观的分析项目盈亏情况，至少每季度对剩余工程进行一次成本预测情况，整个项目在各个阶段的成本投入情况，人员工费情况，心里要有数。在成本预测时一定要借助工具软件，纯手工做费时费力，不利于动态分析。
（2）做好物资管理工作，定期进行物资分析。材料占工程实体的比例大，这部分是成本管理的重点，一定要做好收发存分析，做好物资消耗与设计量的动态分析，减少浪费，材料价格变化较大，物资管理工作琐碎繁杂，也必须借助工具软件进行收发存与报表管理，随时掌握现场材料情况，使物资人员从材料收发管理的事务性工作解脱出来，腾出时间进行一些分析工作，同时也要防止走入材料节约的误区。
（3）做好成本配套制度的建设工作。公司从来不缺制度，每年下发的文件达几百份，正是由于每年的管理制度太多，大家都没有时间学习，更谈不上落实，往往是头痛医头，脚痛医脚，不同阶段出台不同的管理办法，成本管理这根主线未能很好的突出出来。
（4）严肃落实业绩评价制度，成本考核奖罚分明。再好的制度关键在落实，项目成本控制也一样，成本考核要及时进行，奖罚分明，有些单位遇到奖罚金额过大时，就犹豫了，久拖不决，殊不知这正是成本管理的大忌，完整的成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成，缺失任何一环成本控制就将流于形式，尤其是成本考核评价的落实在企业中具有垂范作用。
（5）做好员工培训工作，用好熟练工种。对员工来说在培训上投入再大都是值得的，集团公司曾经做过测算，项目工期的控制在装载机司机手里，由于操作司机的熟练程度不同，一条隧道下来工期差距可达2个月，还有些专用盾构设备，价值几千万以上的设备均是由新毕业的学生在上面做试验，操作不当造成设备故障时有发生，不仅增加成本，影响工期，对企业声誉造成巨大，教训十份惨痛。
（6）提倡节俭之风。发扬艰苦朴素之风，永不过时。现在项目有一种风气，就是脱离了现场的实际，讲排场，互相攀比，以大吃大喝这种低层次方式交流与沟通，不仅伤身体，费时间，直接影响到周边人员的风气，近朱者赤，近墨者黑，我们年轻同志整日耳闻目睹的都是些化钱大手大脚，如何去做到精细化的成本管理，由俭入奢易，由奢入俭难，此风不刹，企业就不能健康发展。
总之，加强成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，需要建立起科学合理的成本分析与成本控制系统，企业各级管理者都应清楚地掌握公司的成本构架，从而真正实现有效的成本控制，使企业在市场大潮中立于不败之地。
