深入学习实践科学发展观，是推动企业在新的历史起点上实现又好又快发展的内在需要，是抓住机遇迎接挑战加快企业改革发展的迫切需要。深入学习实践科学发展观，是坚定信心、从容应对全球金融危机带来的严峻挑战的迫切要求。在当前工程规模急剧扩张、企业深度发展面临严峻挑战的形势下，学习实践活动对我们的企业发展具有空前的战略意义。为认真扎实地开展深入学习实践科学发展观活动，中铁隧道股份公司党委明确提出了学习实践科学发展观是全年政治工作的中心任务。要求各党组织和领导干部要把思想认识统一到中央和中铁隧道集团党委的决策安排上来，充分认识学习实践活动是树立科学发展理念、破解企业发展难题、推进企业科学发展的需要，是打好施工生产攻坚战、提升企业专业优势的需要，是以改革创新精神推进企业党的建设的需要。
        编者以此为背景和出发点，分别采访了公司班子成员，领导们结合对自己主管工作的深入思考、长期关注问题的分析研究以及涉及公司长远发展的一系列问题给出了自己的观点，近期我们将会连续推出“科学发展高管系列访谈”，以飨读者，以启来者。

如何发挥系统及专家对重点项目技术支持

                                                                                  ——总工程师孙振川访谈录

        随着国家拉动内需宏观调控政策的推行，基础设施的建设迎来了又一个高峰期。为适应市场需要，近几年公司发展规模一直在不断扩大，施工的领域也在不断拓展，涉及的新技术、新工艺、新设备也层出不穷；特别随着铁道部信誉评价办法的实施，业主对综合性铁路项目和高速铁路项目的管理越来越规范，实行更精细化的管理，从而对现场管理提出了越来越高的要求，一方面要求高速度，同时还要求高标准、高质量；另一方面，公司又承担了多项集团公司重、难点工程，对外代表着隧道专业化队伍的技术水平和现场管理水平。基于目前国家整体经济形势和公司自身在改革发展前行中所面临的机遇和挑战，编者带着一系列问题，采访了股份公司总工程师孙振川。

        问：可以说股份公司所肩负的责任是重大的，那么在上面所说的大背景下，股份公司会不会面临哪些困难或者说亟待解决的问题呢？
        孙振川：还是存在着一定的问题的：伴随着工程规模的不断扩大，股份公司现有的资源严重不足，且技术人才倒挂现象严重（有一定经验的技术人员走上行政岗位或偏向走行政化的发展道路，对钻研技术兴趣不大或力度不足），随着规模的扩张，项目班子趋于年轻化，普遍存在经验不足，而且数量上也无法保证。如何快速适应市场，在稳定现有资源和加强系统技术支持的基础上，推进人才队伍的梯队建设，对重点工程进行有效监控，提高企业应变能力和综合实力，尽快解决市场需求与资源短缺的矛盾，是我们目前急需解决的问题之一。

        问：那么针对以上您所说的存在的问题，公司应该采取哪些相应的措施来解决呢？
        孙振川：我们会根据公司现有承担工程的类别、重点项目分布、技术干部成长和分布情况对在建重难点项目的和对新上项目的分别给予技术支持。
        对于在建重点难点项目，我们制定了五项基本措施：
        ⑴梳理在建项目，根据其难易程度进行分级；
        ⑵提供专家支持；
        ⑶建立技术信息交流和技术资源共享平台；
        ⑷给予系统支持；
        ⑸加大施工技术和科研管理力度。
        我们对股份公司所有在建项目根据工程规模、工程水文地质、技术成熟与否、难易程度、公司技术管理力量和现状进行了分级：我们划分出了重难点项目和一般（常规）项目，对于划分出来的重难点项目再根据其风险大小划分成两个级别，对其中的穿江越海等水下隧道——特别是采用钻爆法施工的隧道如厦门翔安海底隧道以及密集穿越居民楼房的市政地下工程，比如厦门机场路隧道、天津地铁等等高风险项目作为一级技术重难点项目，其它重难点项目作为二级技术重难点项目。这些划分出来的重难点项目，特别是一级重难点项目是系统及专家关注与技术支持的重点。通过调研，初步确定股份公司在建一、二级重难点项目共21个，其中，一级重难点项目9个，分别是：青海引大济湟出口、厦门翔安海底隧道、青岛胶州湾隧道四标、深圳地铁1号线7标和3153标、5307标、杭州庆春路、天津3号线10标、武汉二号线越江隧道、重庆轨道交通六号线TBM试验段、长沙浏阳河隧道Ⅰ标；二级重难点项目12个，分别是：广深港客运专线SDⅢ标、南疆吐库二线SK2标、青藏铁路西格Ⅱ线关角隧道、向莆铁路、南水北调一期穿黄、引红济石、引洮供水、雅泸高速C6标、南京二号线TA03标、沈阳地铁2号线12标、成都地铁二号线11标、北京10号线12标。

        问：隧道工程主要是采取地下作业，而地下施工环境是复杂多变的，那么这种对项目的分级是不是特别科学?
        孙振川：当然，随着工程的进展，项目的级别可能随着工程水文地质、施工环境的改变而发生变化，重难点项目可能转化为一般项目，一般项目也可能转化为重难点项目。对此，要进行动态评估和控制，建议每半年评审一次。

        问：刚才您也提到公司人才梯队及技术专家队伍的建设，那么您认为公司专家队伍应该如何组建以及发挥作用呢？
        孙振川：我们根据工程类别及技术干部成长经历，专业娴熟程度，选拔股份公司技术专家，成立技术专家库。专家不一定面面俱到，可以在某一领域、某一专业有所特长，也可以是项目的技术骨干，正如曾经成立的中铁隧道股份有限公司技术专家委员会及盾构施工技术委员会一样，有综合性技术专家，也有专业性技术专家。
        对项目的支持方式分为三种，一种是股份公司自派专家，另一种是邀请集团公司专家，第三种是不定向专家组合方式。
        股份公司自派专家：主要以解决现场技术问题为主。分两种模式：一般技术难题根据问题的复杂程度选派1～2人到现场进行技术指导；重大技术问题根据需要选定5～7名专家，采取技术专题会形式共同解决。
        邀请集团公司专家：主要以解决问题和商务需要为主，项目部报需求到工程部，工程部审核把关，确定拟邀请的集团专家人选，经总工程师签字后报集团总工办审批并组织。
        不定向专家组合：主要满足商务需要，当项目出现重大偏差，仅靠股份公司或集团力量无法解决而必须外请专家时采用。
        派遣专家的程序是项目部书面向公司工程部提出要求，说明需求原因、需要解决的问题等，工程部根据技术问题的难易程度确定专家派遣方式，报公司总工程师核准后执行，需要召开技术专题会时，由工程部牵头组织，相关项目配合共同完成。

        问：刚才您说建立技术信息交流和技术资源共享平台也是对重点项目的支持方式，那么现阶段我们都采取了哪些具体的措施？
        孙振川：目前我们主要采取了以下做法：
       （一）充分利用网络平台，在外网和内网上分别建立专门的信息发布版块，安排专人进行维护和更新，可以是一月或者一季度更新一次。外网主要是对与公司发展有关的国家宏观政策、行业技术信息（包括行业内学术会议、论文征集、协会会议、新技术及新产品的发布等）；内网可以是对公司内部的一些政策法规的简要说明、公司内部新技术推广应用、集团以及兄弟单位的新技术新产品应用推广情况等。
       （二）及时收集整理重难点工程信息资料，包括公司内部的、集团内部的、其他施工单位的先进技术，并对信息进行筛选和分析，整理出版内部信息期刊（一季度或者半年出一期），向各单位发放。信息包括工程规模、工程施工情况、四新技术应用、工程取得的效果或者成果等情况。或者根据生产经营的需要收集整理。
       （三）针对公司承担的工程项目性质，根据需要对不同城市地铁盾构法掘进技术，山岭隧道钻爆法施工技术，不同型号的TBM施工技术，长大山岭隧道斜井、竖井等辅助工法施工技术，水下隧道修建技术等专项关键技术进行总结和汇编，为类似工程施工提供借鉴。可以一年出一本或者两本，不是论文形式，可以算是案例总结类，建议由公司领导或者副总牵头来把关完成。
       （四）收集、整理一套适于各类工程需要的施工组织设计、专项施工方案、资源配置和管理办法的标准样板，并进行实时更新，一方面可大大减轻现场工作量（主要是业主、监理对有关方案或施组的时效性和完成质量方面要求越来越高，而我们的技术人员一是人员配备不足，二是经验不是很丰富），另一方面也可节省本部审批方案的时间和工作量（避免出现一些低级错误，审批时只是就某一工程的特殊情况进行针对性审查），同时也可有效指导现场进行合理的资源配置和更优的组织安排，这样，不但可快速满足现场施工需要，也可避免出现一些不必要的浪费。

        问：那么在系统支持上是怎样来实现的呢？
        孙振川：在系统支持方面，我们采取方案集中讨论制。
        一个项目运行的好坏，方案方法是否可行，工序是否能执行到位，作为施工一线的项目部来说，能否发挥项目系统的力量制定方案，非常关键。一些项目往往是经理一人根据经验定夺，或经理和总工两个人决定施工方案，其结果，要么方案不是很好，执行起来难度很大，要么现场不知所云，工序执行很差，即大大降低了工效，又对工程的安全、质量带来很大隐患。问题出现时，又向上反映施工方案不行，需要技术支持，公司据此派遣专家到现场指导或召开技术专题会，资源浪费很大。
        方案的初始制定，项目应由项目经理或项目总工支持，召集项目工程技术、机械设备技术、物资系统、项目班子成员、队长（领工员）、工班长等与方案相关的部门和系统人员召开项目技术方案讨论会。项目工程部提出方案初步设想，大家共同讨论完善。这样做的优点是比较明显的：（1）可以使方案方法考虑周全，更贴近现场，便于操作执行；(2) 相当于一个技术交底会：使与方案相关的部门、现场管理人员、关键岗位人员熟知如何对付现场遇到的问题，上下一心、步伐一致，事半功倍。
        那么制定了方案集中讨论制，我们就要进一步管理与落实。客观分析股份公司工程现状，很多工点出现这样或那样的问题，仔细分析，都不是技术问题，而是制定的方案没有很好的落实和执行：工艺粗糙不到位、工序衔接不紧凑、不合理的偷工减料、违章指挥和蛮干等等，最终导致工程安全和质量留下重大隐患，企业形象受到很大的负面影响。说到底，要想保证工程的顺利进展，要想给后人留下遗产而非遗憾，必须制定严格的制度，强化管理和落实，确保我们的工作按照既定的方案进行。
        项目系统部门和公司本部系统部门要认真担负起监督和管理职责，狠抓“落实”，对于屡次不能改正的单位，报请股份公司同意，对项目主要管理人员该撤换的坚决撤换。在目前激烈的市场竞争中，细节决定成败，必须使股份公司从意识深处从粗放式管理和施工向精细化管理和施工过渡，而所有既定“方案”能否得到有效的执行和落实，则在转变的过程中起着决定性的作用。股份公司需要认真思考和面对、股份公司所有员工需要思考和面对！
        另外，就是要加大施工技术和科研管理力度切实提高广大技术人员的积极性，对重、难点工程建议可参照项目责任成本管理办法加大对施工技术和技术创新、科研的奖励力度，使技术人员的出路多元化，对在本岗位成绩突出者进行重奖，营造善学肯钻的自主学习氛围，使技术人员的培养和成长走向良性循环。

        问：我们知道，现在正是国家加大基础设施建设的高峰期，股份公司新上项目很多，那么我们对新上项目的技术支持都体现在哪些方面？
        孙振川：对于新上工程项目的控制和支持，我们主要以事前控制和事中控制为主，特别是事前控制，重在对项目的策划、技术风险的识别、方案的针对性、操作性和适用性的考察。
        事前控制主要通过项目经理竞聘上岗和项目策划来实现。
       （1）项目经理竞聘：现行的项目经理竞聘制度很好，通过竞聘会议，可以使各个系统部门很清楚的了解竞聘人对于工程的理解程度、驾驭能力，系统知识掌握情况等。同时，对于竞聘人来说，可以通过系统部门的提问知道各个系统部门所关注问题的重点，知道以后有问题需要获得帮助时找那个部门沟通，即在前期实现了项目和部门的很好互动，不管竞聘是否成功，对于参与者来说，都是一个很好的学习和锻炼过程。
       （2）项目策划：竞聘上岗的项目经理，项目策划的好坏对于项目的成功与否至关重要。不管是对于项目经理还是股份公司来说，都要高度重视项目的策划，从工程重难点、风险点识别、施工方案及应急预案制定、施工管理与控制要点、机构设置到资源配置都要有周密的考虑；建议股份公司系统各个部门、分管系统的领导（生产副总经理、设物副总经理、总工程师、总会计师、总经济师）、总经理和党委书记都要亲自参与，多角度全方位的对项目进行认真的策划和把关，能想到的尽可能想到，想到的都解决掉，把风险控制在初期，从一开始就控制；施工方案做到方法可行、措施可靠、风险可控，经济实用，确保证施工安全、快速、优质、无隐患及少维修。干工程不要怕麻烦，慢一些，反复几次，都不要紧，关键是我们的项目策划能真正引导项目进行，涉及到需要参与的人员和部门，没有特殊原因，都必须参与，切忌流于形式!
        在事中控制上，随着项目的实施，其工程水文地质及周边施工环境逐步清晰明朗，和项目策划阶段的情况发生了很大差别，此时，必须动态项目施工方案，项目能够掌控的，在项目召开施工方案评审会，集思广益；项目有难度时，可以向工程部提出申请，工程部根据项目申请派遣专家到现场指导或召开现场方案专题会。那么具体的措施我们在对在建重难点项目的技术支持方面已经谈过了。