TBM六公司紧跟公司深化企业改革、转变发展方式、回归常态化管理、落实执行力建设的年度工作管理思路，结合在建的广州地铁六号线二期二标盾构工区、十三号线四标两个项目施工实际，强化了以效率、精算、智慧创效益，标准化、规范化、秩序化促效益的全新理念，在年度工作会议上以“精细化+”思维对全年工作进行了部署安排，力争充分发挥专业优势和中坚作用，在多项目跨度管理中实现企业期望，保证项目最大收益，肩负起继续提高广州地铁市场地位和擦亮企业品牌的重任。

TBM公司本年度施工基本目标是：安全高效的完成六号线二期二标盾构工区的全部掘进任务和联络通道等附属工程施工。十三号线四标突破前期障碍，所有施工局面全部打开，庙头站完成主体围护及结构施工；夏园站完成主体围护结构地连墙施工，同步完成土方开挖设计总量的32％、降水井37口、临时立柱桩6根、钢便桥一座及基坑内第二道混凝土的施工；庙夏区间计划完成盾构掘进100环，管片生产900环。全年要坚持以盈利最大化为工作重心，细算精管、增效挖潜，全面增强队伍综合实力，提升安全质量评价信誉，统领筹划现有各种资源，发挥多项目运作的良好示范作用，助力企业转型升级跨越发展。

统一思想，用精细化管理理念武装头脑

一是要纠正部分员工事不关己的错误认识，自觉适应新理念新常态，让团队员工的行动充分体现企业核心价值观念，从根本上自觉融入到企业要求的奋发有为、真抓实干、带头执行氛围上来。二是保持精细化管理模式，让劳动因精细化而闪光。要求员工要迅速适应企业升级的新形势，结合自身岗位努力学习业务知识，深刻思考如何实现设备完好不怠工、质量达标不返工、安全生产无事故、材料节约不虚耗，以精细化管理控安全、保质量，向精细化管理要进度、要效益。三是强化项目经济分析中枢，以财务部主导项目预算管理，以工经部主导项目成本管理，以事前预算和事后分析为指导开展日常工作，各级管理人员要及时向每个员工通报预算和分析的成果，教育员工明白能过紧日子才能有好日子。

细算精管、降耗足收，为提升效益创造先机

一是要对分项分部工作的收支敏感，每个部门（班组）强化参与职能，覆盖到每个员工，号召以主人翁的责任意识来执行定额、对照分析、勤俭执业，真正做到项目全过程的预算分析，以实际行动和成效改善成本效益，实现企业和员工双赢。二是着眼长远改进工作方法。各部门要勤于梳理，对照预算、抓住重点、紧盯实际，既要有大思维，又会打“小算盘”，尽可能降低投入提高产出。拟定工作计划、优化施工方案、日常办公方法等方面都要查找差距，特别是对待重大施工方案、重大附属工程、量大施工用料，事先要在确保安全质量环保的前提下，充分调查研究、监控检查，确保成本投入可控。三是重视目标管理、全面考核。要以上级要求的成本分析制度为主要抓手，结合施工组织经验，建立科学的评价观、方法论，加强分析优化和考核兑现，促进员工的自我管理意识，实现快速扭亏扩大效益的总目标。

突出工作重点，以智慧运行统领年度工作

一是优质高效的完成六号线二期二标盾构工区的掘进等剩余工作量，按计划实现质量验收和撤场，消除多项目管理压力。二是十三号线四标要更加重视工作超前性，推进两个车站大干新局面，降低工程延期滞后风险。三是制定人力资源投入计划，科学控制工费投入，促进两个项目的人员需求平稳衔接。四是扭转被动局面，借力用力巧施工，盘活资源下活棋，领悟“受我所控、为我所用”的时代内涵，开创分公司的胜势。五是做足二次经营开发，从详读承包合同、记录客观实际、明知工作重点等方面增加主动性，体现精细化。

提升管理质量，以精细化管理保障专业优势

一是细化项目施组方案，强化总体计划理念。要充分考虑项目的重难点和关键节点，特别是针对车站施工工序衔接，要提前拟定可行的工期安排、应对措施、应急预案，确保稳产高产的年度总基调。二是强化部门和班组管理，各部门和分管领导要比以往更加重视部门和班组内部的和谐建设，切实做好基层员工管理和人才资源整合，激发每个岗位不可替代的钉子精神，增加员工爱岗奉献的信念和踏实钻研的毅力，克服浮躁情绪和慵懒思想。三是抓好标准化建设，保持信誉评价成果。要以标准化工地建设为抓手来改进项目管理，一是要在思想上结合项目实际，以周例会的形式组织员工学制度、懂规章，对岗位职责内的基本业务必须熟知相关制度、规范、标准，认真领会各级领导的管理意图，把工作思路统一到企业要求上来，以肯学勤学善学的谨慎态度规避掉队落伍的危险。要比以前更强的荣辱感、更深的真功夫，在制定规划、落实计划、持续改进等方面对照标准、强制执行，在十三号线四标工期相对落后于其他标段的情况下，主动自我加压和迎头追赶，树立良好管理形象，为企业赢得点赞的资本，提高企业饭碗含金量。

TBM六公司号召全体员工要牢固树立“精细化+”工作思路，紧扣企业转型发展主题，精细管算、智慧运行，勇立潮头、力取豪胜，为实现重新占领隧道施工领域制高点的中隧梦而努力奋斗。