2014年是公司重树广州地铁区域项目群格局的高产年关键年，TBM六公司作为驻广州片区惟一的专业化公司，充分认识到发挥专业优势和中坚作用的使命感，努力肩负起继续提高市场地位和擦亮企业品牌的重任，在参建的两个项目大跨度管理中，充分发挥团队优势应对复杂局面和抵御风险，坚持细算精管、降耗足收的工作思路，不断加强盈利提升能力建设，为实现效益和实力大幅提升的中隧梦而贡献力量。

一、统一思想，用科学的效益观武装队伍

一是纠正部分员工事不关己的错误认识，杜绝无效劳动，让团队员工的行动充分体现企业核心价值观念，从根本上改变只会只愿做日常简单工作、不会不愿做收支分析的低级意识。二是引领团队开启精细型管理模式，让劳动因创造价值而闪光。教育全体员工要迅速适应企业升级的新形势，结合自身岗位深刻思考，向重大施工方案优化要效益，向机械设备完好率要效益，向安全无事故要效益，向质量达标不返工要效益，向加快施工进度要效益，向提高员工综合素质要效益，向节约材料消耗要效益，向智慧经营抢收足收要效益，向外围协调和谐共建要效益，向廉洁节约新风要效益。三是强化项目经济分析中枢，以财务部主导项目预算管理，以工程部主导项目成本管理，以事前预算和事后分析为共同指导开展工作，各级管理人员向每个员工通报预算和分析的成果，教育员工为企业着想就能最好的实现自我价值。

二、心中有账，以算带干，为提升效益创造先机

一是要求对项目预算和分析敏感，每个部门（班组）强化参与职能，覆盖到每个员工，号召以主人翁的责任意识来执行定额、对照分析、勤俭执业，真正做到项目全过程的预算分析，以实际行动和成效改善成本效益，实现企业和员工双赢。二是着眼长远改进工作方法。各部门、相关方勤于梳理，对照预算、抓住重点、紧盯实际，对数额较大、有控制空间、能继续细化的账务，要尽可能降低投入提高产出，拟定工作计划、优化施工方案、日常办公方法等方面都要绷紧成本这根弦，特别是对待重大施工方案、重大附属工程、量大施工用料，事先要在确保安全质量环保的前提下，充分调查研究、监控检查，确保实际投入可控。三是重视目标管理、全面考核。既维护预算的严肃性，又尊重客观实际开展事后分析，便于科学调整和组织施工，建立科学的评价观、方法论，加强预算监督和考核兑现，将预算分析作为重要参考指标，促进员工的自我管理意识。

三、突出重点，以效益提升统领年度工作

一是优质高效的加快六号线二期二标盾构工区的掘进，避免增加盾构设备风险，以高产作为增收的根本保证。二是对掘进通过孤石和构筑物、联络通道方案变更制定详尽的计划，便于顺利实施。三是推进十三号线四标两个车站全面进场施工，降低工程延期滞后风险。四是编制人力资源投入计划，科学控制工费投入，尽量促进两个项目的人员需求平稳衔接。五是优化资源共享，驾轻就熟下好多项目管理一盘棋，开创分公司的胜势。六是做足二次经营开发，从详读承包合同、记录客观实际、明知工作重点等方面增加工作主动性，体现精细性。

四、精细管理，以实力提升促盈利最大化

一是强化部门和班组管理，各部门和分管领导比以往更加重视部门和班组内部的和谐建设，切实做好基层员工管理和人才资源整合，激发每个岗位不可替代的螺丝钉作用，增加员工爱岗奉献的信念和踏实钻研的毅力，克服浮躁情绪和慵懒思想。二是更加重视施工主要机械设备的日常保养维护，要深入掌握其性能特点，研究增强生产适应性，特别是对NFM盾构机要想方设法规避短板，提升设备正常使用率和外部形象。三是打造学习型团队，以周例会的形式组织员工学制度、懂规章，对岗位职责内的基本业务必须熟知相关制度、规范、标准，把工作思路统一到企业要求上来，以肯学勤学善学的谨慎态度规避掉队落伍的危险，不能因为在建项目多、工作量大等客观因素而忽略了日常学习和淡漠了合规意识。四是加强日常质量管理，严控管片拼装成型和车站主体施工质量，实施日常评比考核，既让罚单飞，又让优者笑，把企业饭碗牢牢端在自己手里。五是致力打造员工的阳光心态，在建的两个项目工期紧张、任务繁重，一着不慎就会满盘皆输，经不起任何的拖沓和懈怠，各级管理人员要学会压力释放和心理修复，提供更好的服务和帮助，提升士气朝气，释放正能量，倡导日事日毕、精简干练、有责不推、首问落实，消除疲态厌战情绪，展现年轻人应有的状态。六是发挥组织优势，凝聚集体智慧，强化文化理念建设，提高民主管理水平，形成礼尚往来琴瑟共鸣思想交织的氛围，让指挥中心和管理末梢做到心有灵犀上下同欲。