日前，针对苏州项目机械设备状、洞通工期压力、项目管理意识等存在的问题，公司总经理孙谋、副总经理曾垂刚召开了项目班子会，提出“ 五个必须”改进措施，副总经理曾垂刚驻扎项目，就盾构故障修复、生产组织等项目管理进行现场帮扶和督导。经过约一个月的时间，苏州项目各项工作取得了明显的变化 。

面对孙总提出的“必须认清形势，调整状态，突破常规管理意识；必须严肃纪律，执行有力，提高现场工作作风；必须保障设备，掘进有序，提高设备管理水平；必须细化指标，指挥科学，增强工序无缝衔接；必须倒排工期，制定任务，扭转生产被动局面”的五个必须改进要求，在副总经理曾垂刚的布置和安排下，项目部 “痛定思痛”，立即以现场生产进度指标为基点，从管理意识、规章制度、现场落实等方面进行了深刻的反思、剖析、总结和改进：

一是格式掉“小富即安”的管理意识，认真梳理项目管理思路和方法，分析项目管理和执行偏差，实事求是，从思想意识上，从行为要求上，认清当前公司经营压力、项目工期压力、项目成本压力、项目形象压力，从公司发展、项目营生方面，绷紧形势严峻的弦，提高紧迫意识、危机意识。以“没有最好，只有更好”的要求，革新项目团队管理意识，满足项目工期紧迫和管理提高需要。

二是增强项目劳动纪律和生产纪律执行要求，尤其是严肃盾构掘进交接班纪律。生产组织和过程管理，必须彻底执行工程部技术交底指令、安质部安全预防指令、设物部设备维保指令、生产部进度安排指令。把加强劳动纪律和生产纪律的执行作为考核生产进度的关键因素，加强管理人员和员工工作风建设，增强全员自律意识，养成良好的工作执行秩序，通过岗位考核和首问追责，提高主要领导和现场管理人员的工作作风，服务于现场对指令的贯彻落实。

三是通过公司设物部两位专业技术人员的检测和监测，使“天～火”左线盾构机工作系统达到“铁板砂”地质掘进要求，尤其是对受损的液压系统进行全面的清洗和元件更换。提高设备维保制度的执行和核查标准，集中精力解决盾构反复出现的惯性问题，包括电瓶车、有轨运输、注浆系统等设备的维修和保养，减少设备故障率。通过巡检、日检、周检，定期对运行中的盾构机做状态评估，备足长时间影响盾构恢复的关键配件，缩短维修待机时间。配备必要的盾构检测仪器，提高盾构故障预报监测。保证盾构机全面满足项目生产进度、施工组织和工序安排的要求。

四是根据当前施工任务要求，对盾构顺利掘进的每一道工序支持和工序衔接进行优化，改进影响每个环节施作工艺和每道工序的操作方法，以此缩短每环推进循环时间，提高盾构掘进速度，保证施工进度。再根据优化后作业时间，把月计划分解到每一天。每一天必须做到“五个一”，即每天“一安排、一汇报、一分析、一总结、一调整”。领导班子、各部门全天随时服务于现场，勤检查，勤指导，勤督促，发现管理偏差、执行偏差、进度偏差，则及时调整现场工序的组织和管理。在工序衔接上，增加生产部人手，由生产部专职负责工序衔接，严卡规定的各节点工序时间，给每道工序设专职值班员，对现场作业进行指导，并负责各工序间的紧密衔接，保证盾构掘进安全、顺利、流畅。

五是根据苏州2号线全线“洞通”工期要求，分解项目当前剩余工作量，分析轻、重点，解破易、难处，进而制定项目阶段关键重点工作。即“天～火”区间重点保设备、抓工序、达正常，“齐～金”区间重点保持续、抓进度、创新高。在工序安排上求“精”、求“优”、求“短”，在任务完成上，只可超前，不可滞后。班子成员每天轮流现场带班，即时解决现场设备、工序、管理、协作配合等问题，班组、部室、领导团队以“同仇敌忾”之气势，誓在较短时间内全力扭转项目被动局面，从而消除“洞通”工期压力、项目成本压力、项目声誉压力。

经过一个月的考验，当前项目各项生产指标已能常态地满足2号线全线“洞通”工期安排需要，设备保障、工序衔接和生产进度均达到预期指标。10月1日，“天～火”区间盾构顺利出洞，期间，盾构机最高掘进记录8环/班，掘进效率较先前提高130%，日平均掘进10环，日平均掘进效率较先前提高了120%；“齐～金”区间，盾构机最高掘进记录11环/班，掘进效率较先前提高了183%，日平均掘进15环，日掘进效率较先前提高了125%，并安全迅速通过了沪宁高速公路和西气东输管道两大重大施工风险源。当前，项目在保证“齐～金”区间掘进稳产和高产的前提下，正全力着手“出洞”盾构机的彻底专项维修工作，在确保盾构机达到公司内部II类性能指标后，拟于月末从“天～金”区间左线施发。

苏州项目班子管理意识、生产进度、成本效益，在公司总经理孙谋的“醍醐灌顶”下；在副总经理曾垂刚现场帮扶督导、亲力亲为的影响下，班子成员在管理意识、紧迫意识、施工进度、成本控制有了崭新的变化和重大突破，终于“凤凰涅磐”，欲火重生，在苏州2号线的施工建设中，重新展开了飞翔的翅膀。