目前，受国家宏观经济政策的影响，国内建筑市场、特别是铁路市场投资大幅减少、面临“后高铁时代”的严峻挑战。干好在建项目就是最好的经营，就是应对规模调整、迎击考验的有效手段。此时，我们应该清醒的看到，当前项目因为资金和规模“减速换挡”导致成本压力普遍较大、部分项目盈利能力不高甚至严重亏损，因此，提升项目管理质量就是我们绕不开、挥不去的主题。中铁隧道股份引汉济渭秦岭3号隧洞项目部作为中铁隧道集团在水利项目的一场“表演赛”以堪称完美的项管理闯入大家的视线。目前，全长3885米秦岭3号斜井于2011年4月27日完美“杀青”，主体工程处于最后的收尾阶段，秦岭主隧洞实现掘进809米，各项指标被评为全线的样板。项目成本可控，施工生产平稳推进，安全形势良好。尤其是在责任成本管理方面，经核算已完成既定上缴指标。项目荣获了所有可以拿到荣誉。其实从进场到现在，引汉济渭3号隧洞项目的名头也并不响亮，受到关注的目光也不多。的确，项目规模不到一个多亿的小项目，四平八稳的干着吧，不把难点干成难点、不把重点干成重点就是业绩。然而，从2009年7月进场到今天，“低调、苦干、尽责”，在蛰伏两年之后的引汉济渭3号隧洞项目以傲人的光环走进我们的视野，吸引了我们的眼球，他们在项目管理方面所取得的成绩已经展现在我们面前。带着期待，我们从项目管理的点滴中找到了答案，找到了伟大物理学家阿基米德可以撬动地球的那个支点。

大舞台的厚度：用人“舍”中取“得”

“管理是一门学问，我更把看做一门艺术。管理的实质就是管人。管人就要知人善任，要将合适的人放到合适的位置，从而发挥最大的作用”。引汉济渭项目经理徐国鑫如此诠释也深谙用人之道。作为项目第一管理者的他并没有眷恋一己权力，他知道“舍”与“得”之间的转换，一己之舍，能够换来整个项目的大得。在日常施工生产和突发事件的处理上充分信任下属，给其足够的发挥空间。今年8月4号，引汉济渭秦岭3号主隧洞上游突然发生涌水，这是项目开工以来最大的一次涌水。接到险情电话后，正在陕西水利厅参加引汉济渭TBM施工段研讨会的徐国鑫用智慧让大家首先要镇定，在了解情况后，他充分肯定了首先启动应急预案安排人员和设备撤离再及时排水的抢险方案，并在电话里对现场管理人员给予表扬鼓励，由于应对及时、方案合理，险情很快得到有效控制，此举得到了水利部安全检查组、陕西省水利厅、陕西引汉济渭办的高度评价。事后谈及此事，徐国鑫掰着指头列出了三个“处惊不变、处惊不乱”的理由：一是信心，先后在乌鞘岭、红石岩、大伙房积累了丰富经验的他知道事情的轻重，更相信搭档的能力和水平；二是放心，项目部平时制定的应急预案和演练，可谓未雨绸缪胸有成竹；三是 “稳心” ，避免现场添乱，“这个时候清醒的思路和稳定的心态比黄金还重要，特别是我的表现”，如果我心急火燎的赶往现场并“指手画脚”，无形中会增大抢险人员的压力，使空气更加紧张，反而不利于抢险。

在人才培养上引汉济渭项目部坚守英雄不问出处的理念，敢于打破陈规，放手使用那些想做事、能做事的人，徐国鑫常说的一句话“不怕没有舞台就怕没有状态”。2009年，正是徐国鑫36岁本命年，然而他却是他的管理团队中年龄的长者，带着平均年龄32.5岁嫩竹扁担队伍开始了新的创业，项目部的员工绝大部分是青年人，徐国鑫对这些青年人耐心引导、充分的尊重、严格管理，教他们做人的规矩，做事的本领，促其成长成才。使他们的价值在待遇上得到充分体现。劳务工领工员谢成兵，虽然没有科班学历的包装却头脑灵活，干活卖力，敢打敢冲。工作干得有声有色。测工袁方是项目的临时工，悟性高，上进心强，刻苦专研，成长很快，目前已成为测量负责人。他们在现在的岗位上踏实工作、不负重望，一个比一个干得出色。

小项目大文章的深度：决策开放过程透明

引汉济渭项目管理杜绝一言堂，不搞独断专行，班子成员议事共事，配合默契，他们用民主的作风，平易亲和的态度处理日常工作，对敏感的问题推行开放、民主管理。这都源于徐国鑫对透明管理本质的理解。定期的开生产管理会和成本分析会，班子成员、职能部室都要对阶段性工作进行回顾总结，并制定延续的策划。除此以外，徐国鑫认为必须建立畅通的、健康自由的沟通渠道，主导多开专题会杜绝“过夜问题”，形成令行禁止的执行力。在物资设备材料采购中，引汉济渭成立了由项目班子、工程、计财、材料以、安质、办公室组成的物资招标采购领导小组，小组成员有一票否决权，从根本上避免了一人说了算和暗箱操作。在招标过程中，凡应纳入招标采购的物资和有条件实行招标采购的生产资料，必须实行阳光采购。将招标采购通过厂务公开栏 “四公开”；一是对供货单位和供货渠道公开，货比三家、择优选购；二是对采购人员和采购价格公开：符合要求、低价采购，三是对包括技术要求、检验方法、产品标识等标准公开，四是对合同条款和交货日期公开：让材料的供应全面接受监督。在施工过过程中，材料和劳务是项目成本控制的关键，也是决定项目成败的关键。在引汉济渭，地材一度因供求关系和受季节影响而形成垄断局面。徐国鑫和他的团队通过考察周边建材市场，从中选取质优价廉的供货商，一举打破不利局面，大大降低了材料成本。材料进场后，直接进入项目自建的混凝土拌和站、钢筋加工厂，制成成品或半成品后再运到掌子面，哪个环节出了问题，都不能进入下道工序。这种规范化、工厂化的运作模式，从根本上杜绝了偷工减料、“秋后算账”等现象，为质量和成本加了一道“双保险”。

大政工的高度：演绎出阳光和谐

目前，思想政治工作在其他施工单位的作用越来越边缘化，“之所以会出现这样的结果，这和工作内容和形式都过分追求“务虚”有着直接的关联。一个项目要有活力、有文化、有希望，思想政治工作永远都是我们真正的优势，关键是如何让让思想政治工作贴近人心，贴近一线，真正发挥好引导、监督、稳定、弘扬、凝聚五大功能。引汉济渭的确做到了，走进依蒲河因地而建的引汉济渭项目驻地顿时感到一缕清馨和安逸，突出“世界第一斜井”的项目亮点，以“同心、奋进为主题的广场文化”、“隧道灯箱文化”、“施工主干道两侧的菜园文化”、无不体现着“隧文化”的魅力与和谐，“人隧一体”的项目文化”见证着项目的过去憧憬着项目的未来。项目开工之初，徐国鑫就倡导项目思想政治工作要遵循“精干、高效、协调”的原则，他认为“和谐”的精髓就是保持队伍稳定和激发员工的激情，以党员干部的引领作用产生合力，从而实现安全生产，加快施工进度，提高整体经济效益。形成党政负责、政工干部为骨干、广大职工参与、党政工团齐抓共管的工作体系。这就是徐国鑫对“大政工大和谐”格局的理解，当下，很多项目政工人员兼职并岗，为了提升劳务工占项目大部分人数的能效发挥，在徐国鑫提议下为直接影响项目成本的机械队设立了专职指导员，此举收到了立竿见影的效果。这种由“树干”到“枝桠”润物细无声的思想政治工作为项目部圆满实现各项指标发挥了保驾护航作用。在引汉济渭2011年职代会上徐国鑫说“如果市场是海，项目是船，那么员工就是职工是帆”，“帆”才是产生利润的“源头”。围绕“源头”引汉济渭项目部始终把创建和谐项目作为管理目标，狠抓制度文化、执行文化、安全文化、效益文化，坚持以人为本。 引汉济渭的“大和谐”不是流于表面的、没有原则的“一团和气”，而是本分的和，厚重的和，善良的和，上下同欲的和。项目领导班子成员朴实厚重，他们身上没有当下社会上夸夸其谈、急功近利的躁动与浮华，呈现出的只有干事业的精神、强烈上进心和中隧人厚重质朴的本色、充满期待的自信和亲切。

“作为项目的掌舵人，我有责任让大家享受工作、安全工作、快乐生活，在目前的形势下能确保每月10号以前按时给大家发工资奖金就是我最大的快乐”徐国鑫如是说。在引汉济渭，每一名员工他们的眸子都像蒲河水一样透彻、干净和纯洁，在这里没有抱怨和不快，只有各安其职、各安其心的工作与自在。

大家庭的力度：架子队就是一条船上的伙伴

引汉济渭项目部施工组织采用自建班组加架子队的模式，“不把伙伴当伙计”是徐国鑫和他的团队为确保目标实现的共同愿景；架子队实物指标完成的如何在一定程度上影响着项目的成败，开工之初，徐国鑫就认为首要任务就是培育架子队的责任心和向心力，让架子队“快速进入状态”。为确保思想和行动的高度统一，他带领项目班子作为系统工作的“龙头”，树立引领架子队形成合力优势；通过讲形势，认清和衷共济、风雨同舟、实现共赢的立足点就是圆满完成各项指标任务，让架子队短时间内产生一荣俱荣、一损俱损的使命感；二是摆任务，让架子队对项目的整体情况有一个全面而真实的了解，对施工进度安排有一个正确理解。认清秦岭3号隧洞作为中铁隧道股份在引汉济渭工程中“表演赛”的重要性，增强架子队的责任感；三是明思路，通过对项目优劣势的正确梳理认清项目的严峻形势，增强架子队的协同作战能力。四是动真情，在生活条件不具备的情况下，项目领导和他们一起睡大铺、一同劳动、同吃一锅饭，每逢中秋、春节等重要节日，徐国鑫总会提前为架子队送去猪肉、大米、月饼、水果的慰问品，并和架子队的员工一起参与节日活动，日用行动诠释了“一家人”的和谐与愿景。决策高度统一离不开精准的技术支撑和有效的服务保障，为了形成高效施工能力，项目部结合重难点工程集中的特点，及时完善现场保证体系，对安全考核、进度考核、工序组织、开挖成型控制、混凝土回弹都落实到过程量化到环节。同时不断创新工作方式。为确保技术交底质量，技术人员把图纸和小黑板带到掌子面，现场讲解分析打眼角度、装药量和光面爆破半痕率。在洞口段钢筋绑扎施工中，针对架子队员工技能不熟，进度滞后的情况。项目部没有责怪、没有批评，而是安排专人到现场通过实际操作手把手地教，直到掌握了全部要领。实践证明，架子队施工不仅是一种较好的施工组织方式，而且是一种较为理想的劳动用工管理模式。采用这种模式，既能够充分利用社会劳动力资源，实现施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系失控，对确保安全、质量都具有积极意义，又是项目管理强基固本、减少资金流失、提高创利水平的有效途径和保障农民工合法权益的一种根本方法。

关系之道：用“心”做事 厚积薄发

2010年5月1日，陕西省劳动竞赛委员会、陕西省水利厅引汉济渭劳动竞赛启动仪式在中铁隧道股份引汉济渭秦岭3号斜井现场举行，2010年8月16国家发改委陕西引汉济渭调水工程专家调研论证会在中铁隧道股份引汉济项目部召开、2011年7月20日陕西省省长赵正永、副省长祝列克到中铁隧道股份引汉济渭项目部调研视察后和项目参建员工一起就餐品尝了项目员工种植的无公害蔬菜。陕西省人大副主任刘维隆、黄玮、吴前进、政协副主席张伟、陕西省水利厅厅长王锋、副厅长洪小康、西安市市长陈宝根、安康、汉中市主要领导、中铁隧道集团党委副书记、副总经理崔原，中铁隧道股份总经理孙谋 、工会主席何平阳先后莅临中铁隧道股份引汉济渭检查指导，项目开工以来先后囊获陕西省劳动竞赛委员会、陕西省总工会、陕西省水利厅劳动竞赛先进集体、徐国鑫荣获先进个人、中国中铁2010年度“先进集体”、陕西引汉济渭办阶段性企业信誉综合评比“六连冠”，中铁隧道集团先进集体、中铁隧道集团“三工建设”示范单位、安康市环保绿色施工项目、中铁隧道股份安全质量标准样板工地等殊荣。这些殊荣的取得和领导的关怀褒奖无不显示出引汉济渭用心做事厚积薄发的成功。

在对外关系处理上徐国鑫主导注重实际，灵活运用运用沟通技巧，在谋取项目的最大效益与业主维持和谐关系。坚持平时多沟通勤来往，把平时的感情积累做到他们的内心。在工作上牢固树立“业主满意就是我们追求的终极目标”的理念，在生活上以一种平等的心理与业主在打交道，增进了解与互信，打破吃喝请送拉拢这一较低的交流层面。围绕项目核心利益总结出一套行之有效的公关策略并把工作做细，以真诚和实力感染打动别人。对业主主要领导生活爱好捻熟于心，每逢生日或其他重要节日一个电话、一条短信、一个温馨的QQ问候，日子久了，各方感情自然就会亲近不少。项目部在与业主以及设计、监理单位打交道时保证了相当的独立思考以及对自身角色的清醒认识。在遇到外力干扰而导致项目利益受到损害时，同时注重方法的灵活性和策略性，把握准强势与该妥协的相容，从而争取自身利益的最大化。项目部这种既扎实硬朗又灵活务实的作风赢得了业主、设计以及监理单位的发自内心的尊重。

安全质量之道：人性管理 刚性执行

“如果说质量是工程的灵魂、那么安全就是项目的生命”在引汉济渭这是徐国鑫常挂在嘴边的一句话，在施工中要求严格作业规程，控制细节管理，特别是针对长距离通风运输，复杂岩爆地质、防突泥涌水、工期紧等特点，在日常监控中，只要发现安全隐患，或存在违反安全作业规程作业，立即反馈给责任部室和作业队，责令其作出承诺，现场监督整改。项目部则在厂务公开栏及食堂和员工宿舍区及时张贴罚款通知单，详细列明罚款原因、金额及现场照片，每次处罚都能做到让人心服口服，起到了有效警示的作用。

在安全问责上徐国鑫主张 “谁的孩子谁抱走”。为了确保安全生产万无一失，他把安全管理作为项目管理的底线；为了确保各项措施落到实处。引汉济渭深入推动安全生产“一岗双责，岗岗有责”将“事故追究”与“事故预防”同步推进，采用“一天一汇报，一周一通报，一月一考核，”的方式，对各作业队的安全死角、隐患，实行“过筛式”查找、解析、记录，并提出限时整治要求。同事把行走机械、防范触电、冒顶坍方、高空坠落、火工品领用作为重点监控对象。把安全工作作为一种常态有效实施。

责任之道：亮剑孵化出的人格魅力

2011年4月27日，是“世界第一斜井”诞生的日子，此时项目经理徐国鑫心中充满了无限的惬意。但是这仅仅是一次难得偷闲的短暂轻松，因为从秦岭3号试验隧洞到秦岭主隧洞施工的“无缝零对接”将赋予他和他的团队更艰巨的挑战与使命。在引汉济渭经历了近两年激情燃烧岁月的历练，徐国鑫已经变得更加成熟更加自信和从容。工作更加雷厉风行，他有自己的“套路”，在工作中不辞辛苦、作风严谨，今年9月7日，徐国鑫突然接到一个业主朋友的电话，秦岭3号斜井延长段已经得到签认的计量款被压缩了130万，这可是项目部一个季度的员工工资啊！他辗转反侧始终无法入睡，因为这个过程来的太漫长太不容易了，个中的艰辛和努力只有他自己知道，他索性叫醒司机直奔西安，他要在业主上班之前去“据理力争讨个说法”，徐国鑫为大家作出了表率，也让员工看到了项目的希望和“盼头”。“老徐”很早就亮出了自己思路和追求：上对得起企业领导和品牌、下对得起员工的付出、更重要是对得起业主和社会。他明晰的思路和真挚的感情和对事业的执着，赢得了尊重和爱戴，他的工作激情、创新精神和责任心，深深地感染着每一名职工。大年三十，他坚守岗位留守现场的所有员工都收到了项目部为他们准备的“红包”。说起徐国鑫对自己的抠门有时难以让人理解，今年8月他父亲生病需要住院手术治疗，当时正值引汉济渭秦岭3号主隧道涌水，他没有把这一情况告诉任何人，用几乎玩命的工作忘却对父亲的的担心和亲挂。自古忠孝不能两全，我们有理由说“徐国鑫够爷们”。他外出开会办事如果没有商务活动通常就是一个5元钱的盒饭，有时再“奢侈”一下就加上一瓶7元钱的二锅头，只要人有从老家到单位，他都会托人带一罐母亲为她准备辣椒酱和他一起随车漂泊，太多的时间他为了节约一天的住宿费总是在别人下班以后星夜兼程赶回工地。表率的作用得以升华，徐国鑫总是以一种大爱的严厉严格要求约束身边的员工，今年暑假，徐国鑫妻子带着孩子来工地探望，一来打算避一避今年川渝地区40年一遇的高温。二来想陪陪他找一点家的温馨和感觉，孩子最大的愿望就是爸爸能陪她世园会玩一天但一直未能如愿，当时正值陕西省水利厅去兰渝铁路、引洮供水项目考察，半个月下来徐国鑫体重减了6斤，他说它既是导游又是背包仔。家人见他实在太忙就提前踏上了回家的列车。

鹰击长空，雁阵远征。引汉济渭工地依然一片忙碌，引汉济渭调水工程还有6年的穿越接力，徐国鑫正和他这支年轻团队意气风发迈出了坚实的第一步，他们誓将争第一进行到底。

作者手记：

有这样一句话“机会永远留给有准备的人”，目前“后高铁时代”面临严峻挑战和困难是我们必须要直面的，引汉济渭项目部徐国鑫和他团队的工作状态和责任心的确我我们提供了学习和借鉴， 不可否认，他们同样还有亟待提升的东西，但它无疑是股份在项目管理、经济效益、社会效益等方面做得较好的一个。同时也带给我们一些思考：

一、项目本身有大小之分，项目盈利能力没有大小之分，但是盈利水平是可以挖潜追求的，必须要能够给企业创造利润有所回报才能定性为好项目。引汉济渭在成本控制的确有新颖独到之处，作为文稿的一部分我们不难从他们实物指标完成的结果中找到答案。

二、项目管理并没有固定的模式可以复制，锐意创新、因地制宜才是最重要的。坚定的执行力和同荣同辱的责任心才是最重要的。

三、架子队作用的发挥和项目管理团队的思路密切联系。“不把伙伴当伙计”只是一个美好的愿景，最重要的是你能否用心去融入去理解甚至呵护这才是最重要的。

四、对外关系的处理。二次经营的思路必须要具有前瞻性、阶段性和及时性，具体操作不一定非要按套路出牌，但是这个牌必须在游戏规则之内进行。

五、一个项目需要什么样的内涵和文化，不一定花钱越多就越有效果，那种大而全的工地宣传如果没有新意、如果偏离企业文化的要求、如果不能给业主留下耳目一新的印象就是花拳绣腿，一个项目的文化同样不可复制，只有结合员工结构、项目特点、文化素质、地域民俗敢于创新有凝聚力的文化才是实用的项目文化。

2011.中秋 陕西宁陕