谁说大象不能跳舞？
□贺灵童 上海鲁班企业管理咨询有限公司分析员
从美国《财富》杂志公布的2010年世界500强排行榜和美国《工程新闻纪录》(ENR)近日公布的2010年国际承包商225强和全球承包商225强排行榜中，创造了中国建筑承包商在各大榜单中的排名记录，但与国外承包商相比，盈利能力和市场竞争力上仍存差距。以下仅为入围2010年世界500强的15家国内外承包商营业情况的分析(见下表)。
营业收入增长的原因
在全球经济危机的背景下，中国铁道建筑总公司实现了营业额66.5%的增长，其速度之惊人令人咋舌。不仅是中国铁建，中国中铁股份有限公司的增长速度也高达53%，中国建筑集团总公司和中国交通建设集团有限公司的增长速度逼近30%，只有中国冶金科工集团公司稍微少一点为9.5%。与中国承包商高速增长相反的是，其他十家承包商的营业收入都出现了不同程度的下跌。尤其是瑞典斯堪雅集团狂降20%，下降幅度最小的是美国福陆集团，为0.4%。
先分析其他国家承包商营业额下降的原因。原因无外乎经济危机，欧洲与美国的债务危机引发的各地削减开支，其中也包括建筑业投资和消费支出明显减少。2010年美国和欧洲的建筑市场分别比去年下降了16.5%和11.7%。但为什么经济危机对这些承包商造成的冲击会如此之大？因为这些承包商的国际化程度很高，尤其是连续五年荣登ENR国际承包商225强榜首的德国豪赫蒂夫公司的海外营业额占到全部营业额的91.2%，法国万喜和布伊格的这一数据为38.1%与39.4%。因此，这些国际承包商在全球范围内遭遇经济危机的冲击，营业收入缩小幅度较大。
经济危机下，国际化程度低反而成了一道盾牌。尽管“走出去”战略呼吁了很多年，五大承包商中国际化程度最高的中国交通建设集团有限公司2009年海外营业额约占总营业额的22.3%，比上年下降了0.3个百分点，中国中铁的这一数字仅为3.4%，比上年下降了0.5个百分点。而且我国海外承包市场集中在建筑需求旺盛的亚洲和非洲，欧美市场营业额只占54家承包商海外额的2%，经济危机对我国承包商影响不大。至于我国大型承包商的营业收入能够逆市增长主要依赖于国内投资拉动建筑业产值的增长。2009年我国全社会固定资产投资224846亿元，比上年增长30.1%，其中基础设施(包括铁路运输业、道路运输业、管道运输业等)投资41913亿元，比上年增长44.3%。在固定资产投资的巨大拉动下，2009年我国建筑业总产值为75864亿元，实现22.3%的增长；而中国中冶仅增长了9.5%，远未能赶上中国建筑业的平均增长速度。
盈利能力的比较
尽管我国五大承包商的营业收入在不断增长，但利润率水平表现却平平。根据2010年财富500强的数据，2009年五大承包商利润率最高的是中国建筑，利润率在去年的基础上增长了1%，至2.2%；其他几大承包商的利润率也在2%上下，甚至赶不上2009年我国建筑业的产值利润率。相比之下，营业收入缩水6%的西班牙ACS集团的利润率高达11.2%，在上年的基础上增加了3.4%，遥遥领先于各大国际承包商。其他承包商，仅法国布伊格、美国福陆和日本清水的利润率有所下降，其他六家承包商在营业收入大幅下降的同时实现了利润率的提高，如法国万喜的利润率从4.8%增长至今年的5%。
规模大、盈利能力弱、海外竞争力弱成为国内大型建企的现状与痛处。一直以来，我国建筑企业的竞争力来源于劳动力成本优势，近年来虽然施工技术上有很大进步，与国际领先承包商不相上下，但核心的项目管理能力、企业管理水平以及新技术的研发上与国际承包企业相比还存在较大差距。
谁说大象不能跳舞
尽管古典经济学强调规模经济学，但在中国建筑业，却普遍存在着规模不经济的尴尬。规模越大，营业收入越大，反而效率越低，宛如笨重的大象。如何才能让大象轻盈地舞蹈呢？修炼内功才是王道。
首先，要有清晰的战略定位。国外大型承包商依靠产品升级、技术进步、服务改善等高附加值手段“崛起”，而我国大型承包商多以相同的组织形式、相似的管理方式、相近的生产水平和规模进行着相似的施工总承包业务。要提高承包商的核心力，首先要实施基于增强内在能力的管理变革。从关系型经营向价值型经营转变，走专家品牌路线，通过信息化建设、企业文化建设、品牌战略、组织结构创新等方式，打造“大而强，专而精”的企业。
其次，关键在于为大象安上敏捷的数字神经。大象要实现轻盈地舞蹈，关键是大脑里能轻松快速地指挥身体的各个器官与部位。对于大型承包商而言，一方面要实现项目管理的数字化信息化，利用项目基础数据为项目决策提供全面准确及时的信息支撑，从而实现数字化的项目流程管理、项目进度管理、项目成本管控等，提升项目管理精细化水平和利润水平，并降低项目风险。另一方面要实现集团管控的数字化与信息化，提高集团对项目部的支撑与管控能力。总部集团可以作为数据的“大后台”，为各个项目部的“前端”提供基础数据，提升总部对项目部的支撑，尽管每个项目部的最终产品大不相同，但共享同样的流程与管理模式。此外，通过“数字化神经末梢”，总部集团可以清楚地了解各个项目部的采购需求、资金需求、项目进度等信息，实现更好地采购管理、资金管控等，充分发挥大型企业的规模经济效益，从而实现更好地风险管控与成本节约。
随着我国承包商在国际排名的攀升，大型承包商应不断修炼内功，打造数字化神经，提升中国承包商在海外市场的竞争力。在国内，大型承包商作为行业的“总包工头”，在行业中起着领导与领袖的作用，决定着建筑业发展方向与技术标准。作为建筑业的领头者，我国大型承包商要有引导行业发展的责任与愿景，积极推动中国建筑业进入信息化建筑时代。
从美国《财富》杂志公布的2010年世界500强排行榜和美国《工程新闻纪录》(ENR)近日公布的2010年国际承包商225强和全球承包商225强排行榜中，创造了中国建筑承包商在各大榜单中的排名记录，但与国外承包商相比，盈利能力和市场竞争力上仍存差距。以下仅为入围2010年世界500强的15家国内外承包商营业情况的分析(见下表)。
营业收入增长的原因
在全球经济危机的背景下，中国铁道建筑总公司实现了营业额66.5%的增长，其速度之惊人令人咋舌。不仅是中国铁建，中国中铁股份有限公司的增长速度也高达53%，中国建筑集团总公司和中国交通建设集团有限公司的增长速度逼近30%，只有中国冶金科工集团公司稍微少一点为9.5%。与中国承包商高速增长相反的是，其他十家承包商的营业收入都出现了不同程度的下跌。尤其是瑞典斯堪雅集团狂降20%，下降幅度最小的是美国福陆集团，为0.4%。
先分析其他国家承包商营业额下降的原因。原因无外乎经济危机，欧洲与美国的债务危机引发的各地削减开支，其中也包括建筑业投资和消费支出明显减少。2010年美国和欧洲的建筑市场分别比去年下降了16.5%和11.7%。但为什么经济危机对这些承包商造成的冲击会如此之大？因为这些承包商的国际化程度很高，尤其是连续五年荣登ENR国际承包商225强榜首的德国豪赫蒂夫公司的海外营业额占到全部营业额的91.2%，法国万喜和布伊格的这一数据为38.1%与39.4%。因此，这些国际承包商在全球范围内遭遇经济危机的冲击，营业收入缩小幅度较大。
经济危机下，国际化程度低反而成了一道盾牌。尽管“走出去”战略呼吁了很多年，五大承包商中国际化程度最高的中国交通建设集团有限公司2009年海外营业额约占总营业额的22.3%，比上年下降了0.3个百分点，中国中铁的这一数字仅为3.4%，比上年下降了0.5个百分点。而且我国海外承包市场集中在建筑需求旺盛的亚洲和非洲，欧美市场营业额只占54家承包商海外额的2%，经济危机对我国承包商影响不大。至于我国大型承包商的营业收入能够逆市增长主要依赖于国内投资拉动建筑业产值的增长。2009年我国全社会固定资产投资224846亿元，比上年增长30.1%，其中基础设施(包括铁路运输业、道路运输业、管道运输业等)投资41913亿元，比上年增长44.3%。在固定资产投资的巨大拉动下，2009年我国建筑业总产值为75864亿元，实现22.3%的增长；而中国中冶仅增长了9.5%，远未能赶上中国建筑业的平均增长速度。
盈利能力的比较
尽管我国五大承包商的营业收入在不断增长，但利润率水平表现却平平。根据2010年财富500强的数据，2009年五大承包商利润率最高的是中国建筑，利润率在去年的基础上增长了1%，至2.2%；其他几大承包商的利润率也在2%上下，甚至赶不上2009年我国建筑业的产值利润率。相比之下，营业收入缩水6%的西班牙ACS集团的利润率高达11.2%，在上年的基础上增加了3.4%，遥遥领先于各大国际承包商。其他承包商，仅法国布伊格、美国福陆和日本清水的利润率有所下降，其他六家承包商在营业收入大幅下降的同时实现了利润率的提高，如法国万喜的利润率从4.8%增长至今年的5%。
规模大、盈利能力弱、海外竞争力弱成为国内大型建企的现状与痛处。一直以来，我国建筑企业的竞争力来源于劳动力成本优势，近年来虽然施工技术上有很大进步，与国际领先承包商不相上下，但核心的项目管理能力、企业管理水平以及新技术的研发上与国际承包企业相比还存在较大差距。
谁说大象不能跳舞
尽管古典经济学强调规模经济学，但在中国建筑业，却普遍存在着规模不经济的尴尬。规模越大，营业收入越大，反而效率越低，宛如笨重的大象。如何才能让大象轻盈地舞蹈呢？修炼内功才是王道。
首先，要有清晰的战略定位。国外大型承包商依靠产品升级、技术进步、服务改善等高附加值手段“崛起”，而我国大型承包商多以相同的组织形式、相似的管理方式、相近的生产水平和规模进行着相似的施工总承包业务。要提高承包商的核心力，首先要实施基于增强内在能力的管理变革。从关系型经营向价值型经营转变，走专家品牌路线，通过信息化建设、企业文化建设、品牌战略、组织结构创新等方式，打造“大而强，专而精”的企业。
其次，关键在于为大象安上敏捷的数字神经。大象要实现轻盈地舞蹈，关键是大脑里能轻松快速地指挥身体的各个器官与部位。对于大型承包商而言，一方面要实现项目管理的数字化信息化，利用项目基础数据为项目决策提供全面准确及时的信息支撑，从而实现数字化的项目流程管理、项目进度管理、项目成本管控等，提升项目管理精细化水平和利润水平，并降低项目风险。另一方面要实现集团管控的数字化与信息化，提高集团对项目部的支撑与管控能力。总部集团可以作为数据的“大后台”，为各个项目部的“前端”提供基础数据，提升总部对项目部的支撑，尽管每个项目部的最终产品大不相同，但共享同样的流程与管理模式。此外，通过“数字化神经末梢”，总部集团可以清楚地了解各个项目部的采购需求、资金需求、项目进度等信息，实现更好地采购管理、资金管控等，充分发挥大型企业的规模经济效益，从而实现更好地风险管控与成本节约。
随着我国承包商在国际排名的攀升，大型承包商应不断修炼内功，打造数字化神经，提升中国承包商在海外市场的竞争力。在国内，大型承包商作为行业的“总包工头”，在行业中起着领导与领袖的作用，决定着建筑业发展方向与技术标准。作为建筑业的领头者，我国大型承包商要有引导行业发展的责任与愿景，积极推动中国建筑业进入信息化建筑时代。
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