12、盯紧目标不放松，克服畏难思想。（省事/省钱）
老观念：一遇困难修订目标。
新观念：盯紧目标，全力克服困难去实现它。
认识：性格左右命运，气度影响格局；
有没有好的命运，看性格就知道了；毛泽东文革中畅游长江。
能不能干成大事，看气度就可明白。克林顿百忙中交女朋友。
转变措施：
●每个人眼睛要盯住目标，做事要追求效果。各级管理者不要常盯住小问题不放（见图4）。
效率=产出/投入的比值（数量），效果=达到预期目标（方向）
图4
●每个人上班只做最重要和最紧急的事情（见图5）。
重要——影响深远；紧急——需立即处理。
遇到检查工作，你的A栏内没有内容，说明两种情况：1岗位不重要；2不能胜任，找不到A类事做。
其实，常常遇到大量的C类，如你在家洗澡，突然来人了。
●检定能力的尺子，就是目标的完成度。
●将困难和问题看成是机会，常用“各位，我们的机会来了。”——即某方面出了问题。
切记：凡是你忘记或想不到的事情，你的对手会替你想到。
●一定要做目标规划，长期战略规划。
三菱公司的计划已做到了CN2100年，即100年后。我们呢？将20年作为长期规划，落后呀。
13、节约，就是挣钱，而非省钱。（这里讲的节约，对应浪费，而不是消费）
旧观念：节约是省钱，无标准。
新观念：节约是挣钱，现在是否节约有标准（参照）。
转变的措施：
●养成节约时间的习惯。
●从最短路径解决问题——项目组织理念。
●合理配置资源（配套），——“优化配置”不等于“全优配置”
●减少仓储（库存）量。
●养成大局观。
14、建设冲突，而非“回避”。
旧观念：干什么事都不愿发生冲突，若发生了冲突，也常常采用回避的态度。
新观念：要尊重对方，积极的建设冲突。冲突无处不在，但是解决好的话，非但不可怕，还会有建设性。想法一致则无人苦思。受不了热气，就别待在厨房。如同总是回避冲突的人就不适合做管理工作。
采取的措施：
●要正确分析冲突，认识冲突。
首先，冲突是两面性的事物。也就是说，冲突可能是建设性的、可能是破坏性的，但绝不是温情脉脉的。有一位研究企业文化的大师曾经说过，当它发挥作用时，便是建设性的，而没有发泄渠道时则是破坏性的。冲突就像是能量或者是奔腾的流水，除非你有目的的加以利用，否则它就会自寻出路。有一点可以肯定，那就是它不会静静的待在那儿不动。
●要明确管理的职责就是要对冲突加以疏导，使这一潜在的破坏性力量转变为建设性力量，要尊重对方。
有个小故事：有一头猪和一只鸡，商量要合着搞点经营，鸡说：咱们搞个快餐点吧。猪说：好啊，好啊，那卖什么呢？鸡说：火腿鸡蛋。猪说：好倒是好，不过你投入的是你的副产品，而我投入的是我的全部啊。但是鸡还是坚持这个决策……冲突出现了。
由于利益问题或者说不是双赢的局面导致了冲突，而且至少有一方没能尊重对方，由此还可能伴随信任危机的出现，最后，该冲突起不到建设作用。
所以解决冲突之第一步，要相互尊重，承认双方差异的存在。有了这个重要前提，就有可能建设良好的学习氛围。进而才会出现学习的过程，双方会接受对方的差异。很自然的，当两个人意见相左时，会因为意见不同彼此会学到一些新的东西，在他们的意识上会发生一些有益的变化。而在这个基础之上进行的决策应该比冲突存在之前的决策更好。之所以强调尊重，是因为尊重是合伙人开展有效工作的第一前提。当然，信任也很重要，特别是在实施决策的时候。
反过来说，没有尊重，无视双方差异，冲突就是破坏性的。没有信任冲突也会向破坏性力量去转变。
所以说，无论身在何地，我们要学会建设冲突。冲突成为建设性力量意味着双方能够学习彼此的差异，形成互补；而能够做到这一点，则必须要有一个学习的环境，而要有这种环境就必须有相互尊重为前提。归根结底，要在企业中，或者说企业和它的相关方形成和培养相互尊重、相互信任的气候。
三、处事的态度和方法
1 对下级（如何与下级相处）
1.1正确认识“权威”。 权——权力，威——威信。
“权”和“威”，“权”随职务而变化，只有“威”是永存的。
1.2善于组织、调动大家的积极性，启发、爱护部下的创造力。
1.3教育部下思考方法、工作技巧。
1.4不要在组织内形成对立局面和情绪，善于对付冲突。
1.5要学会知人善任。
1.6永记自己的职责。
1.7主管有“标准”。若有人违反“标准”，就要恰当处理。若不处理，“那些标准就会受到挑战”，在部下心中“挑战”便成为“标准”，那么原标准就失去了威严，没有了威严的主管，就会失去地位。变成了所谓的“哥们”（哥们，是没有规矩的群体的称呼）。
例如，日本“考尼西”染布公司。第一次世界大战，德、日是交战国。日本的染料（上等的）是从德国进口的，日本皇宫的用布，至今都是“考尼西”染布公司进贡的。当年的董事长，就到皇宫给办事人员说明情况：今年无法进贡，待战争结束，一有染料就马上染布并进贡。这个董事长回厂后马上召集全体人员向大家宣布，这匹未染完的布，不能用日本的染料来染，现在看不出，但用后就明白，不能砸招牌。但他还是不放心，就将那匹剩布用刀子割烂。第二年他死了，后继者牢记前董事长的遗训，挑了一部分被董事长割烂的布挂在接待厅，旁边挂一铜牌：“记住我刚才讲过的故事”；另一边；“一生只做一件事” ——这是考尼西文化。
1.8不要纵容不良的人和事。要做正确的事，培训正确做事的人，不要当“滥”好人；如果怕得罪人，就不要当首领。
1.9要常进行集体荣誉教育，加强团队建设，统一团队理念。
2 对上级（即，如何与上司相处）
2.1自动报告你的工作进度——让上司知道。
2.2对上司的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心。
2.3充实自己，努力学习，才能正确理解上司的意图。——让上司轻松。
2.4接受批评，不犯二次同类错误。——让上司省事。
第一次犯错，可视为“不知道”；
第二次犯错，可视为“不小心”；
第三次犯错，只能视为“故意”。
2.5不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效。
2.6毫无怨言地接受任务。——让上司圆满。
2.7对自己的业务，主动提出改进计划。——让上司进步。
2.8服从上司六大守则：
世界强国，开会时也会大吵大闹，但出去只有一种声音，从不背后讲同胞、同事的坏话。中国人正好相反。
2.8.1上司绝对不会错。
2.8.2如果发现上司有错，一定是我看错了。
2.8.3如果我没有看错，一定是因为我的错，才使上司犯了错。
2.8.4如果是上司的错，只要他没认识到，那就是我的错。
2.8.5如果是上司的错，只要他不认错，那就是我的错。
2.8.6“上司不会有错”，这句话永远不会错。
告诫：在这个世界的企业里，很少有人将上司弄翻、才坐在上司的位置，高明的人，是将上司推上去，再去坐他的位置。
上司的悲哀：因为属下不成熟、不得力，自己也无法升迁。
附：（供参考）人才应从内部提拔
大量的事实证明，内部选拔使企业保持长期发展、从一般到优秀、从优秀到卓越在保持持续卓越的最重要保证之一。其优点如下：
1． 内部提拔可以保证企业核心的一贯性。
内部提拔和外部聘请最大的不同并非人员素质的不同，而是人员的连续性（不间断）与核心（理念、价值观、使命、目标、产品、服务、政策、制度等）的一贯性。只有拥有持续的干部培养、发展、继承规划和措施，才能保证企业这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大。
2． 内部提拔为优秀人才提供了职业发展舞台，能够留住高素质核心人才。
统计结果表明：员工流失，特别是高层次人才的流失，并非薪酬不当所致，其主要原因是企业不能或不会为他们提供继续发挥特长从而实现人生价值的舞台。而内部提拔能够很好的为员工提供个人发展的机会，增加员工对组织的信任感，从而有利于激发员工的工作热情，提高员工的士气，有利于员工的职业生涯的发展，有利于保留核心人才，最终有利于企业的绩效的提高。
3． 内部提拔简化了招聘程序，节省了人力资源事务性工作成本。
内部提拔可以卫组织节约大量的费用，例如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费、招聘人员的机会成本、被录用人员的生活安置费、培训费，减少了因职位空缺而造成的间接损失。
从外部招聘的人员，或许具有新工作所需要的应技能，却大都不会拥有在企业工作所需要的软知识和软技能。
4． 内部提拔提高了用人决策的成功率，降低了用人决策的风险。
企业高层花在制定用人决策上的时间，比花在其他任何事情上的时间要多得多。没有任何决策比用人决策的影响更深远、风险更大。也没有任何决策象用人决策这样难以回避。由于对内部员工有较为充分的了解，再加上企业采取一系列科学、严格、长时间地选拔、培养、培训和考核措施，能够比较客观深入地考察评价，使得被内部提拔的人更加可靠，从而提高了招聘的质量和成功率。
5.内部提拔提高了员工对企业的忠诚度。
由于企业采取了内部提拔的制度，使员工看到了企业对员工的忠诚度与责任感，从而也激发了他们对企业的忠诚度和责任感（最高境界的忠诚应该是相互的）。对被提拔并任命为企业各层主管的管理人员，他们也会有长远打算，在制定管理决策时，更能树立长远工作观念避免短期行为，做出长远的、有利于实现企业总体目标的规划和行动。
当然内部选拔也有缺陷：一是人才选拔面相对较窄。二是不利于吸引外部人才。
人才提拔三步走：
一、 先内后外
如果你没有培养出自己的接班人，哪你在其他方面再优秀也不能被提拔。
二、 内外结合
三、 竞聘上岗。
四、 中隧集团发展规划（简述）
1 企业改制前调查、分析
了解企业现状是企业改革和规划的基础。
每个企业在改革时，都需要对企业的基本状态深入了解，掌握企业产业和市场分布、管理状况，人员结构状态、经济运作方式和水平等，认真对比分析企业在同行中的相对优势及发展优势。
1.1产业状况：
原铁道部隧道工程局的主导产品有：铁路综合工程、公路工程、市政建设工程、工业与民用建筑工程、隧道工程的设计、施工和技术服务。
建局以来，先后承建了国内外有名的长大隧道600余座、总长800余公里，如：铁路工程：衡广复线大瑶山隧道、西康铁路秦岭隧道、大秦铁路军都山隧道、侯月铁路云台山隧道、南昆铁路米花岭隧道；公路工程：山西晋阳高速公路牛王山隧道、晋焦高速公路牛郎河隧道、107国道（新乡段）牧野特大桥（单座桥长1335m ）、京珠高速公路洋碰隧道，林场双口河特大桥、广渝高速公路华蓥山隧道；市政工程和城市轻轨工程，如：北京地铁复兴门折返线天安门两站三区间、上海地铁一号线、广州地铁一号线、深圳地铁；水利水电隧洞工程，如：湖北清江隔河岩水利枢纽地下洞室群工程、海南大广坝水电地下厂房、四川华能太平驿水电站引水洞、浙江珊溪水电站引水隧洞；工民建工程，如：晋城市金桥大厦、信阳工商银行办公大楼、郑州金融科技培训中心多功能综合楼（25层）等。特殊用途地下建筑：国内第一座海洋地下储气库——加德士燃气有限公司汕头LPG集散中心工程，北京国家计委地下停车场、国内第一条应用沉埋管技术的宁波甬江水下隧道沉埋管施工等。
多年来，中隧集团公司积极投身国家基础设施建设，先后建成铁路隧道600余座，总长800余公里，大、中桥梁100余公里，并优质高效地建成了大批地铁、市政、公路、水利水电等工程重点项目。努力开拓国际建筑市场，在阿联酋、新加坡、伊朗、香港等国家和地区承建了多项工程。历年来所建工程合格率达100%，优良率在90%以上。先后共有90多项科研成果通过省部级评审、鉴定，其中具有国际先进水平的17项，国内领先水平的30项，国内先进水平24项，填补国内空白的3项，并先后荣获国家科技进步特等奖1项、鲁班奖6项、国家土木工程詹天佑大奖2项、国家优质工程金奖2项、银奖1项、国家优秀设计奖5项、国家科技进步奖4项、国家级工法2项、省部级优质工程奖25项、省部级优秀设计15项、省部级科技进步奖19项、省部级工法12项。并多次获得“全国优秀施工企业称号”和“中国优秀企业”称号。
产业的主要特点：（1）地下工程的设计、科研、施工、专用设备的制造——“四位一体”。
设计：拥有国家级设计大师在内的一批专业设计队伍，尤以隧道及地下工程见长，依据设计与施工的紧密结合，使得设计方案更加优化，更加经济科学。
科研：地下工程的特点：地质复杂多变，在不同的地质地段以何种工法和/或施工参数，组织形式更加科学，要不断地研究、对比、分析；不断地完善组织和技术管理，以满足地质变化的需要；不断研究新的施工技术、方法和材料、工具；研究解决施工过程中突遇或预期的问题，如水灾及地质灾害等。总之，科研服务于设计和施工、制造，“以产业养科研，以科研促产业”。
施工：新奥法施工原理已在地下工程施工中成功应用，效果很好，与原矿山法建设地下工程相比，技术提高了一个台阶，使过去隧道施工在台阶法施工30～40米/月进度的基础上，一跃达到了全断面一次成型的180～220米/月进度。现在我们又成功地掌握了TBM和盾构机掘进施工的新技术，使得隧道工厂化施工（非钻爆法）分别达到了TBM 41.3米/日和573.9米/月。
制造：地下工程施工同其他行业一样，除了先进的技术外，要有高效配套的设备，而有些先进技术就直接是通过设备来体现的。再加上地下工程施工受空间限制。因此配套的专用设备的研制、开发、制造，就成为了关键过程。这些年我们已成功开发并灵活掌握了配套的运输（有、无轨）线、开挖线、衬砌作业线的专用设备，并改进工序管理，解决了上述多工序作业相互干扰的问题，如浮放道岔、车辆调头机、过轨梁等。可在隧道施工中同时进行掘进、捡底、沟槽、衬砌等多工序作业。
经过考查、调研与分析，在地下工程领域，特别是长大隧道、大跨度地下工程、地质灾害多的隧道工程，企业综合实力处于国内领先水平。但在2Km以下普通隧道施工和部分专项技术方面，我们没有优势，有些还存在着管理差距。从地上工程如桥、涵、路基施工方面部分技术差距还很大。
1.2管理状况
1.2.1组织方式
我们企业的管理结构是传统方式的直线职能方式。局——处——队三级管理，局设局机关，设若干个工程处和若干个后勤和辅助生产机构，将施工中的几大要素分解开，各成体系，交叉很多，协调较难。具体到某项目上，指挥机构重叠，责任主体不清。
组织方式上，局机关管处机关，处机关再管工程队，以工程队为主组织施工。我局下设七个具有法人资格的工程处。一个勘测设计院、一个科学技术研究所。
围绕局机关有一系列的庞大后勤服务体系。有中专、培训中心、子弟学校（中、小学）、职工医院、防疫站、生活服务中心（招待所、食堂）、煤气站、供销社、幼儿园、配电室、维修队、汽车所、试验中心、精测队、材料厂、各办事处、各片区指挥部等。上述这些都是经费单位，每年要花几千万元。
各工程处也是依据局的设置，形成一套社会性质或辅助生产单位，如：职工学校、防疫站、子弟中小学校、幼儿园、职工医院、食堂、液化气供应站，生活供应段、供销社、维修队、汽车班、试验室、测量队、材料厂、各指挥部等。这些单位均是各工程处的经费单位。各工程队是各处的直接生产单位。大家统收统配，虽经多次分配改革，但换汤不换药，根本上还是吃大锅饭。
1.2.2经济方式
各工程处是利润中心，各工程队是成本中心，局机关是“管理中心”。局机关每年向各处按人数和产值收取管理费，交多交少考核很难。局机关和处机关都去抓经营工作，局中标工程分配给各工程处施工，各工程处自己经营成果自己施工，实际局机关功能就是上传下达，做一些统计工作。从资质管理方面，局和工程处都是相同资质，对于各工程处只是无设计资质，设计资质归隧道勘测设计院，但设计院无施工资质。各工程处与隧道局都追求“大而全”。
1.3 人员结构状况
2000年有员工15628人，其中各类专业技术人员2802（高级工程、经济技术人员207人）技术工人8466人，有资格证书的项目经理96人。其中中国工程院院士1人，国家勘测设计大师1人。2000年劳动生产率14万/人·年。
从上述人员构成情况，可以看出，我们企业仍属劳动密集型企业。
1.4 经济效益状况（略）
2 企业改制发展规划提纲
原局管处的行政管理方式已不适合现代企业管理制度的要求，变成了投资管理方式，组织方式上要有所变化。
2.1组建企业集团
将原铁道部隧道工程局改制组建成企业集团，成立中铁隧道集团。中铁隧道集团由中铁隧道集团公司为核心企业，紧密层为中铁隧道集团一处、二处、三处、四处有限公司、中铁（洛阳）勘测设计院、中铁隧道集团强力机械有限公司；半紧密层有汤姆洛克（洛阳）机械有限公司、鹏捷利集装箱储运有限公司、洛阳建材有限公司等。以后根据业务特点发展一些松散层集团成员。
2.2集团共同制定发展目标、战略和机制
2.2.1集团中长期发展目标：国内领先，世界著名。
其实现的步骤：第一步以优质的产品去占领市场；第二步以优质的服务去取得信誉；第三步以良好的品牌（产品品牌、产业品牌、集团品牌）去争取效益；第四部以辉煌的形象去赢得顾客、社会的持续满意。
国内领先，要通过下列指标来评价：ａ.先进的企业理念、企业精神和企业文化；ｂ.先进的管理模式和运作机制；ｃ.先进的技术和工法；. ｄ.适宜的经济指标：ｄ１劳动生产率；ｄ２产值利润率；ｄ３资本收益率；ｄ４经营增长率；ｄ５员工收入增长率。
世界著名，以各洲有项目或工作机构、同行和社会的认知度、规模经济和领先的技术。
2.2.2集团发展战略：发挥隧道和地下工程设计、施工、科研和修造四位一体的优势，一专多能，全面发展。积极实施五大战略：走出去战略；资本运营战略；科技兴企战略；质量品牌战略；集团联合战略。
走出去战略，积极依托集团四位一体的产业优势，开拓境外建筑市场。主要参与地下工程市场竞争。重要措施与国内的其他单位合伙方式实施走出去战略，积极培育涉外经济管理人才，逐步拓宽走出去的渠道和规模。
资本运营战略，作为集团要逐步学会两条腿走路。一是传统产业，二是资本经营。市场告诉我们，这两方面都要互相配合，相互渗透。将“以产业生产来实施资本运营”，逐渐变为“以资本运营来实施产业生产”。再进一步拓展资本经营领域，搞活资本经营方式，以求实现资本经营最大化。
科技兴企战略，历史的经验告诉我们，没有先进的技术就不会有先进的企业，“以科研促产业”就要始终重视科技研发，变现在的“为施工而研发”为“为企业发展而研发”，以科技研发成果来带动各方面管理和决策的改进。
质量品牌战略，目前我们以产品为主组织管理，这是我们集团的基础，没有好的产品质量，就无法夯实这个基础。通过改革管理方式，以项目法思维方式和组织管理方式管理好产品质量，继而形成产业品牌，在总结提高的基础上，逐渐塑造企业品牌或集团品牌，使产品中包含更多的企业文化和特色。
集团联合战略，一是集团内各企业都要有专业队伍（含专业管理队伍），都要有自己的绝活、重点和拳头项目。集团内要相互补充、互相协助，共同发展。二是中铁隧道集团的整体的方式与其他单位或集团进行联合，在某时某地某领域形成新的联合体，取长补短，以求更大的发展。这个联合是全方面、全要素的联合。以诚待人，互惠互利。
2.2.3企业发展机制：人才集合机制、财力积累机制、管理创新机制、技术进步机制、自我约束机制。
2.3集团（企业）的精神和理念
2.3.1企业精神：
至精、至诚；更优、更新
“精”：为精心设计、精心施工、精心服务；为管理精明、技术精练、队伍精干。体现专业公司精神。
“诚”：为诚信守法、诚实服务、信守合同、兑现承诺、确保信誉，以良好形象建树于市场。
“优”：为全优工程、优质服务、优良形象，求得企业效益和社会效益的最大化。“新”：为思路新、管理新、技术新；不断创新、常改永新。体现专业公司以科技进步为根本的发展道路，体现中铁隧道集团有限公司长盛不衰的活力源泉。
“至”、“更”：为达到和追求之意。
2.3.2企业理念：大产业，大学校，大家庭，大舞台
大产业：围绕着隧道和地下工程领域产品的寿命周期，分过程、分要素构架集团规模。把中隧集团锻造发展成为集设计、施工、科研、制造、建材生产为一体的隧道和地下工程领域的航母舰队，建成跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的大型企业集团。
大学校：知识和技术的发展日新月异,企业要始终处于市场的领先地位，全体员工就要不断学习，更新知识和提高技能，就必须靠不断进行管理和技术创新来适应并满足环境、市场和顾客的需求及要求。而完成这一使命的是企业的大多数员工。这就要求企业要给员工创造良好的学习环境和氛围；员工要勤于学习和创新。通过不断学习，激发出企业与员工的积极的创造性和追求卓越的天性，保持永不泯灭的开发潜力。
大家庭：以员工对企业的信赖、集团内企业间的相互信任为基础，锤炼团队精神，将中隧集团建设成为“团结、友爱、拼搏、进取”的团体，使企业真正成为员工的安全寓所和幸福港湾。形成集团内各企业、企业内各员工之间互帮互助、互勉互励的人际关系和团结一致、众志成城的良好氛围，最终达到“人企合一”的最高境界。
大舞台：通过集团和员工的共同努力，使集团成为展示员工能力，实现人生价值的舞台和使员工身心健康、愉悦的成才摇篮。
2.4 集团内各企业发展规划协调一致
根据集团的目标和战略，制定集团内各企业发展规划时，应做到协调一致，优势互补。
集团公司要作为旗舰的航母要做大做强，其他各成员企业追求做专做精。从业务上讲，集团公司要做产品经营和资本经营，其他各子公司主要搞好产品经营，同时留有余地，培育一个子公司上市。
2.5主业与辅业先分立、再分离
原企业承担了太多的社会职能，又经过了较长期的计划经济体制的运作，企业内主业与辅业间存在着千丝万缕的关系。因此将中小学校、医院、原生活服务中心等辅业单位，先进行经济和组织方面的分立，再逐渐进行“一厂一策”的企业化改造，逐步实现分离的目的。
2.6“三项制度”改革
建立人员能进能出的制度，干部能上能下的制度和企业工资制度。
2.7(略)
3 实施
3.1 以资本为中心进行改制
改过去的国有独资为国有和员工入股的两员股东。完善法人治理结构，并成功注册新的企业。
3.2 以管理为中心成立了集团理事会。
在2002年2月27日中铁隧道集团理事会首届一次会议上审议通过了《中铁隧道集团章程》和《中铁隧道集团理事会工作制度》。在集团理事会下设了11个管理委员会和协会，并形成了专项工作制度。这11个委员会分别是：中铁隧道集团安全质量管理委员会、科学技术发展委员会、经营管理委员会、企业管理委员会、专业技术职务任职资格评审委员会、企业文化委员会、社会事业管理委员会、设备物资协会、财会专业协会、监察审计协会、计划统计协会。这些委员会/协会不单是名字的变化，而实质操作方式也发生了根本变化。现企业集团各成员之间是平等的法律关系，这些机构是平等的议事机构。集团的组建原则是：自主自愿的原则；地位平等的原则；团结协作、互利互惠的原则。组建集团的目的是：调整企业组织机构，提高专业化水平，促进资源合理优化配置和技术进步，实现规模经营和集约经营，增强集团的核心竞争力和总体经济实力。集团的宗旨是：规模经营、优势互补，资源共享，风险分担。明确了集团内各企业在以下各事项保持一致： a.统一制定发展规划、经营战略和重要改革政策；b.统一决策投资和产业结构调整；c.统一调控生产经营计划和规模；d.统一组织大型工程和涉外工程的承揽及合同管理；e.统一科技开发和技术改造； f.统一集团财会制度和内部结算价格；g.统一负责国有资产保值增值，以及经营者的资产经营责任制考核。
3.3 以资质为中心规划集团各成员企业的发展方向。
集团公司以铁路综合工程施工总承包特级资质为主，兼有公路、市政公用、地质灾害防治及对外工程总承包和外贸进出口为辅的集设计、施工、科研为一体的多领域的特级资质企业。
各子公司分别以公路工程、市政工程、水利水电工程、房屋建筑工程、城市轨道、机械制造为主的专业发展方向，做到了母公司大而强，各子公司专而精的发展方向。
3.4 以主业为中心，进行辅业分立
在改制中在充分调研的基础上，逐一分析各辅业特点及各单位间的“工作链”和“生活链”，根据“一厂一策”的原则，分别制定了分立方案。总的方法是企业给政策和出路，各单位自主发展。企业给的政策主要是：各单位享有业务发展自主权、内部分配权、员工聘用权。使这些单位的经济性质变为独立核算，自负盈亏，限额补贴，自收自养。企业可利用经济少量补贴的灵活方式，引导各单位正确向市场化过渡，向独立经营的产业化过渡，最终达到与企业分离的目的。
3.5以经营为中心，规范片区管理
改制后，集团公司明确并加强了片区指挥部的力量和区域划分。片区指挥部的企业定位是集团公司在某区域的派出机构，是集团公司总部分管理职能在某区域的延伸。主要职责：组织片区经营开发、督导片区内项目施工管理。
为体现多“劳”多得的分配原则，制定了以经营成果考核为主的激励机制。2002年中标境内工程总价45.5亿元，比改制前的2001年提高了25.7%。
实施走出去战略，积极组织境外工程投标，以灵活的合作方式与上海某外经单位合作，成功中标了伊朗德黑兰北部高速公路工程，标价2.15亿美元。
3.6 以效益为中心强化项目管理，取得了较好的企业和社会效益。
企业改制的目的是提高企业的经济效益。企业经济的源头，是项目中标。因此如何提高项目的中标效率应是企业管理的重点之一。而应努力提高中标效益是中标工程的预计利润与中标率，从这两方面抓才能最终提高中标效率。中标后，能否实现预期的经济指标，就要靠项目施工组织管理了，因此抓好项目施工组织管理是企业管理的重中之中。我们制定并实行了项目管理模式，明确了以项目竞标、项目经济管理控制为主线的一套项目管理文件。以期以最小的投入实现最大的经济效益。现正在研究建立项目施工控制的指标体系，尽快实现动态研究分析项目管理成效，以资有效改进。
企业综合实力明显提高。2002年末集团总资产达到31.82亿元，比上年增加2.71亿元，增幅9.3%。企业所有者权益6.53亿元。实现主营业务利润3.34亿元、利润总额3439万元，分别比上年增长12.1%、15.2%。实现成本降低率10%，比计划多降低2个百分点。总公司下达的资产经营考核指标完成良好。集团保有设备2300台（套），设备净值3.5亿元，设备总功率13609KW，完好率88.4%，利用率70.3%。施工生产能力稳步提高，全员劳动生产率达到20.73万元/人年,比上年增长12.2%。勘测设计能力进一步提高。
3.7以分配为中心搞好“三项制度”改革
用市场的杠杆调节企业用工和分配制度，制定并实施了企业工资制，取消了干部等级，重新设置了岗位，按岗位取酬，适度拉大了分配档次。随着施工产值和经营成果、管理效益的提高。使全集团员工收入较2001年有了较大增长。
五、现在，企业管理中的几大问题
1.领导的长官意识普遍较强，一个企业的命运，就决定在一个人手里；
2.各层次的员工，只按上司命令办事，而不是为企业做事，更不要谈是为社会进步作贡献了；
3.商业欺诈成风，并引以为荣；
4.越级下命令/反馈报告，破坏了组织体系，只有领导忙，其他人都不得力？
5.团队意识差，各自为阵，为小利益，损大利益；
6.注重眼前利益，忽视长远利益。注重“政绩”，忽视“效果”（声誉、利润），做表面文章，劳民伤财。
上述这些问题若不能在三年内解决，就会走向灭亡。
六、思考题
1.企业与产品的关系，到底是“企业是产品的桥梁”？还是“产品是企业的桥梁”？
2.企业的生存发展归根到底是靠某产品呢？还是靠企业品牌？
3.企业名称是直接表述出所生产的主要产品呢？还是更应该通过企业品牌的创立去销售产品？
4.创立企业时，到底应该是先选定产品后创立企业呢？还是应先创立企业、适时地进行产品选择、生产和销售？
5.企业的管理，到底是应该针对产品的生产过程来设置管理机构呢？还是先设计使人才脱颖而出的管理机构，再依产品特点组织项目管理？
6.选择企业领导人，到底是应该选择“报时员”式的呢？还是应选择一个会制造时钟的人？
7.一个良好发展的公司，从根本上说，到底是有连续不断拥有优秀领导人在起决定作用呢？还是因为有优秀的杰出人才再造的组织在起作用？
附（供参考）破除十二个迷思
——摘自《基业常青》
迷思一：伟大的公司靠伟大的构思起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时，根本没有特定的构想。也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司岂不是经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的赛跑。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导。
事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型----的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就象美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。
迷思三：最成功的公司以追求最大利益为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见的是最重要的目标。不错，他们都追求利润，但是他们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比以纯以营利为目的的对照公司赚更多钱。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。
事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合。两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值。高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
迷思五：惟一不变的是变化。
事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。
迷思六：绩优公司事事谨慎。
事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实他们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，向登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力迸发，并创造巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙的运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对手。
迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、在快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎向教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本不容纳不愿或不符合他们确切标准的人。
迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划。
事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说的正确一点，是靠机遇。事过境迁之后，看是高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的项目”的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文的《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好的说明某些高瞻远瞩公司的成功知道。
迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
事实：总结所有高瞻远瞩公司的历史后发现，在他们总长高达1700年的岁月中，只有四个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过其他公司（6倍）。这一点粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。
迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当作最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果。他们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150多年。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已“做得够好了”。
迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼得二分法是自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要求自己培养的经理就不会有根本的变革；要采取保守的做法就不能有胆大包天的目标；要赚钱就不能根据价值观和目的行事。高瞻远瞩公司并非如此，他们采用“兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。
事实：高瞻远瞩公司获得这个地位，主要不是因为发布了远见宣言(不过他们通常都有类似的声明)；他们跻身于伟大的公司之林，也不是因为写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或发人深省的声明（但是他们比其它公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是千个步骤里的一步而已。
王水海嘱期：因为是新思维、新想法，大部分缺少论证和实践检验。谬误之处肯定多多。欢迎批评指正。
