----工作中的几点体会(王水海)

         在工作、生活活动中，都不可避免地要同周边环境、工作、生活对象（生产关系）打交道，无论这个对象是何种形态，如自然界、工程对象、组织、个人或其他动物。只要你对工作、生活质量（效益、效率）有所追求的话，就必须认真研究处世的一般规律和具体事情的特殊情况。这中间最难认识和处理的关系是人与人的关系。

         笔者最近听过一个不完整的“报告”，结合自己的心得和经验，拟述了下列几点体会，供在此方面困惑的同仁参考。

         一、按照性格（内向、外向）和行为（含思想行为的主动与被动）给人分成下列四个类型（如下图）。

   下面，就每个类型的人，从“主要需求”、“适合岗位”、“主要特征”、“习惯”、“沟通”几方面分别阐述。

         1.支配型（第一象限）

         1.1主要需求：是不容置疑的权威。

         1.2适合岗位：负有决策职能的领导、法官、律师、裁判等。

         1.3主要特征：表情少、形体语言少、以眼神传意；语言表达直接准确；追求高效；做事果断、独立、自信；处事理智、有作为；大局观强等。

         1.4习惯

         a)遵守时间，他的时间概念是以分钟为单位的。如：明天上午8：15于某处，今天下午3：50之前我没有时间等；在日期和时间方面的表达也很准确，有点象律师陈述方式，如：我于2001年7月17日下午5：00到了贵公司，15分钟后与贵公司前任总经理某某先生，就某某事达成了一致意见，并签署了这份……合同……。

         b)做事专注，一是在商定好的时间段专心研究、思考一个问题，对暂时分心与其他事件（如打、接电话等）的行为很反感，常常会用提高讲话嗓门或突然停止讲话的方式来提醒对方要集中精力；二是在他处理一件事时，反对未约而至，此时，他会用他那神秘的眼睛直盯着您，（若您是下属）他常用“天塌了？”等超现实的话轻声问您或常盯您不语。

         c)善用封闭式提问，如“就这么定了，好吗？”。虽说语气是征求你的意见，但他的眼睛已告诉你结果。你的回答只能是赞成或反对，即“是”或“不是”，“行”或“不行”。

         d)他对请示的答复，一种是语言上直截了当，即一种他直接告诉你“行”或“不行” ；一种是用他那磁性的眼神告诉你他的态度，嘴上说“你说呢？”而他的眼神已告诉你“行”或是“不行”。

         e)善用“权术”，即权力的应用艺术。他会千方百计告诉或暗示，他的权威不容挑战。他对部下的忠诚度要求很高。你与他不一致的建议很容易被理解成别有用心或另有企图，常用与你意见不一致的人来“帮助”或“协助”你工作。

         f)不喜欢做事拖拉，也不喜欢陈述烦琐，喜欢用简练的语言表达意思。遇事既重视逻辑性强的计划，更注重明确阐述的结果。比较洁身自好，很少带感情色彩决策。

         1.5沟通

         1.5.1若他是上司，你应：

         a)常请示，最好简明扼要地做出二个以上的计划，供他决策；尊重他的权威欲。

         b)常汇报，用最省事的方式，如短信，向他汇报你的工作情况，侧重结果；理解他的地位感。

         c)少打电话而多当面请示，观察他的眼睛，正确判定他的态度。如果必须以电话方式请示时，你应提出封闭式的问题。

         d)当他征询你意见时，切记：绝不能以教导、启发、告知等的口气陈述你的看法，即少用肯定语气和语句，最好以探索的方式表达或推理。如：“这件事，以前我没认真想过，我的感觉是……，也不知对不对。”无论如何，不能引用别人的话或意思来暗示他应怎么作，如：“这件事，我认为某先生的这个意见还是可以考虑的。”如果这个“先生”的地位高于、相当于或接近于他的地位，其遗害更大。

         e)如果你应向他提出建议，最好把主要需求简要表述，不要全面论述（请读者自悟其中玄机）。

         f)与他谈话时，除眼睛和点头外，最好不要有其他动作，身体可略前倾。

         g)平常要注意他的讲话，当大家公认你作了一件益事时，你就顺势说：“某月某日，某领导在……场合讲了要……，我只是按领导指示做了一点事，不值一提。”

         1.5.2 若他是下属，你应：

         a)盯着他的眼睛布置工作，判断他领会了多少，采用简明的表达方式，如一张纸条，以显效率。

         b)暗示他，你对他工作的综合能力心中有数，希望他创造性工作、最好有自己独创意见。以提高工作兴趣。

         c)常安排些可能有情感纠纷成分的工作，他理智的处事特点会助于他克服限制情感因素。

         d)时间要求通常忽略。

         e)谈话时，最好平起平坐，两人间不设障碍物，身体宜前倾。

         1.5.3 若他是同僚，你应：

         a)用商量的口气和态度；必要时，以请教的口气和态度；注意，他们都是某方面的专家和权威（一定范围内），尽量以“抛砖引玉”式。

         b)沟通时，注意观察对方的眼睛，提问和咨询以对方的眼神为限；当对方的眼睛盯在了其他方面时，就终止，知趣地说：“听您几句话，我受到了一定启发，我按照您的提示，思考思考，若还有不懂之处，还得请教您。”每次原则上只限一个方面的问题。

         c)交流时，不卑不亢，不能谦虚过度，让对方感觉您在明知故问。

         d)日常工作中，善于“在某某指导下，我完成了某项工作”，给大家，特别是给他的上司一个印象，他善于帮助人，且在这方面有一定水平。当他从别人口中得知后，会对您另眼相看。

         2 分析型

         2.1主要需求：充分的信任。

         2.2适合岗位：做学者，搞研究。

         2.3主要特征：严肃认真的态度；有条不紊的作风；工作中重计划、有步骤；思维追求逻辑性，处事态度尊重真实、客观；自尊心强，怕丢面子。

         2.4习惯

         a)面部表情少、形体语言少、寡言、缄默。这一类型的人，在多数场合，无论处于主角或配角，面部表情很少，形体语言也很少。不过可以通过面部或身体暴露部分的颜色变化来判断其当时的情绪。如:变红色，处于激动心情；变白色，内疚、自责心情；变褐色，疲惫、烦躁的心情。

         b)以听为主，很少争辩，讨论会上或朋友之间，常常扮演听众角色，即使是别人说得不对，也很少争辩。常见的反对意见表达方式是：“我还是没听懂”、“我的理解是……”。

         c)心中有数不张扬。他在听报告时，很认真、常做记录，并整理得很好，对自己的不同见解，往往用特殊的符号标在书、本上，以警示自己。

         d)强调安全，喜欢有较大的个人空间，不喜欢别人亲近。常常用办公桌或茶几等物件与交流者隔开。希望别人与他的距离较大，一般应在2米以上，如果对他有亲近的举动，他会有不舒服的感觉。如你递了一支烟给他，不要打着火机给他点，在递烟的同时，递上火机，然后后退一大步。

         e)注重细节和客观。他的每一步活动都是建立在前一步已肯定的前提下的。常用准确的专业术语来表达，工作中重视计划及计划的权威，肯定或否定的结论常用量化的指标（数据）来表达。

         f)遵守时间，为确保按时，通常会提前行动。如开会，他常会提前到达。

         g)被动接受，后发制人。不善于主动提出问题，但交给他的问题，他会一直很努力去研究解决。在日常生活中，常后发制人，一鸣惊人。

         2.5 沟通

         2.5.1 若他是上司，你应：

         a)以崇拜的心态去请示或汇报工作；若汇报时，以策划结果（特别是他批准的计划）为工作依据，逐项对照进行。也可能结果稍有偏差或出入，但只要你陈述的过程或某过程的结果很有意义，他也会非常认可。若请示工作时，一定要做一个计划书，论证并请他指正计划。

         b)沟通，注意距离。如你递交一份工作计划，不要一直站在面前、指指点点的讲解，应退后一步表述你的构思，强调构思的逻辑性。表述你的观点时，身体稍后仰为好。

         c)多提工作建议。可以按“他的思维方式”完善他的工作布置。

         d)与这种类型的人进行沟通，多用数据说话，多用调研报告的方式进行。

         2.5.2 若他是下属，你应：

         a)画出逻辑简图方式布置工作，如：“我有这个想法，请你研究一下，将结果告诉我。”

         b)听他汇报，要关注他的工作细节，若有闪光之处，要给予表扬；如“这点你想得很细，也有独创价值，给这件工作添了不少彩。”常用“辛苦了”、“这个报告很有价值”的鼓励性语言。若需指点，也不能直截了当，可以讲他人故事的方式暗示或提醒，如：我的一个朋友，他在做某某事时，其他都做得不错，只是在某某方面，他思路窄了，效果不好。”

         c)与他交流，注意空间选择，不易在狭窄的空间交流，如电梯、走道内等。

         2.5.3 若他是同僚，你应：

         a)充分信任的心态去征询意见，场合选在他熟悉的环境，最好在人少时，一般就你们二人或带一个随从。

         b)一定要聆听他讲的过程，观察他的面部颜色变化。

         c)提出的问题，尽量是开放式的，留出他发挥的空间。并一定构思好，如何调动他那很少的表达欲。

         d)无论你是否获得你期望的结果，一定要表达出你尊重他的人格和求实的作风。

         3 和蔼型（第三象限）

         3.1主要需求：追求良好的公众形象，获得广泛的兄长式的尊重。

         3.2适合岗位：社团领袖、宣传工作。

         3.3主要特征：合作的姿态；宽厚友好的心态；耐心的作风；打抱不平的气质；健谈；喜欢说服人；善解人意。

         3.4习惯

         a)喜欢倾听。他善于创造一个宽松的环境，认真聆听你的倾诉。如给你倒上水、递上烟，暗示你不用着急、慢慢说。且你在表达时，他常常以友好的姿态附和着你的意思，表现出他十分理解。

         b)善于演讲，谈吐优雅。他的言谈往往是一般性道理，听起来思路清晰、很受启发；很善总结，但一般情况下不切实题；善于求同存异。

         c)他的态度是被动的，通常不表态或不明确表态，如：“如果对工作有利，对大家有利，怎么做都行。”

         d)日常行为始终面露笑容，即使是在接受批评时，也表现出和蔼可亲。

         3.5沟通

         3.5.1 若他是上司，你应：

         a)善于聆听他的讲话，并将精彩妙语记录下来，加强理解，达到能背诵的程度。今后工作中，以此为指导；或向他人传递这些妙语，若再加上理解之词，就更为有用。

         b) 经常请示和汇报，方式不限，以显尊重。特别是当按他的指示做事，效果较差时，也要注意表达方式，首先从自身找原因。如：“您的某某指示，我在理解上出现了偏差，执行时，措施又不得力，造成了效果不理想，影响了您的声誉”等 。

         c)言谈举止要体现出“他不但是上司，更是兄长”的认识。

         3.5.2 若他是下属，你应：

         a)多安排他做一些与其他单位（部门）协调性的工作。

         b)委托并鼓励他多作些鼓动性的工作。如：“请你关注一下某某先生或某某女士，他最近情绪有些波动，可找他聊聊。”他会按照你的意思，很好地发挥他的才智，起到意外的效果。”

         c)多听他对工作的见解和看法，因为他有一定的代表性。

         3.5.3  若他是同僚，你应：

         a)深入接触，建立朋友式的关系。

         b)请他给自己的某一方面把脉，他会善意地帮助你提高，至少代表了一部分人对你的期望，便于吸收改进。

         c)注意保护其积极性，主动承担共同的错误。如“这是我的错，若当时多考虑你的意见就好了。”

         4 表达型（第四象限）

         4.1主要需求：广泛的认同和赞许。

         4.2适合岗位：咨询、参谋、教师、助手工作。特别适合做第一、二象限的人的助手。

         4.3主要特征：外向、思维敏捷；工作主动、热情；直接友好地处事方法；追求理想完美的境界；善思考和实践。

         4.4习惯：

         a)健谈且形体语言多。他在讲话时，往往妙语连珠，善于恰当的形体语言，来追求理想的效果。

         b)喜欢大声说话，心底坦荡，说话做事直截了当，做事常常直接切中要害。

         c)思维方式注重客观、不拘小节，喜欢发掘事物发展的一般规律。

         d)不重视过程，只重视结果。具有百折不挠不服输的气概。

         e)喜欢给别人提建议，常常做出惊人的预言。

         f)善辩论，具有机动的扬长避短的特性。

         4.5沟通

         4.5.1 若他是上司，你应：

         a)以提建议的方式请示工作。如：“某某先生，我有一个想法，是基于某某事情而提出的，请你指示。”因为他不喜欢支支动动的工作作风，喜欢善思考的人。

         b)与他沟通时，可大声说话，以示坦荡，可以争论，但最终全部或部分认可他的观点或见解，以满足他的认可欲。如：在经过争论后说“刚才你讲的第二点，我确实没想到，而恰是这一点的存在，我原先的想法就不成立了。我马上按你的要求，重新构思这件事情。”

         c)与他沟通要从宏观着眼，从大局着手，不要注重细节和具体问题，但要注意客观实际或客观条件，不能盲从。

         d) 与他沟通，一定要对结果进行描述。最好将目标（结果）放在前面讲。如：“为了达到或实现某某结果和目标，我建议进行下列工作和安排……”这些具体安排应扼要地说。

         e)这种类型的人，喜欢教导人，要采取主动聆听方式。

         4.5.2 若他是下属，你应：

         a)多安排他作策划工作，如：“某某同志，我想干某某事情，请你抓紧安排一下。”或“抓紧时间做这个方案”。

         b)多安排他作沟通工作，如让他作你思想的讲解。

         c)要善于用亲切的语言对他表示赞许。对他工作能力的赞许和鼓励，最好的方法是给他以更多更难的工作。

         d)布置工作时，特别注意，不要讲得太细。说清目标和几点要领就行。讲得太细，他就会有“英雄无用武之地”的感觉，而失去兴趣。一定要给他留有创造的空间，不要用“就按我说的去做”的方式。

         4.5.3  若他是同僚，你应：

         a)以认可和赞许的心态与他合作，充分尊重他主动的敬业精神。如：“你的这种主动工作的精神是哪来的？”、“你每天为组织想了多少事情？”

         b)有意聆听他的谈话，并给予认可。当他的需求得到满足或部分满足时，提出请他合作的要求，他多数情况下答允的比你预期的要多。

         c)多与这种类型的人接触，能丰富知识，拓宽视野。

         二、在现实生活中，有时会发生与上述表述都不一致的现象；或做这事象第几象限的人，而做另一件事，发现他又象另一象限的人。这就要动态地观察且换位思考。有时，上司的风格也会影响你的行为，这就是潜意识中的模仿，而这仅仅是表象。

         举例来说：如果你是个中层管理者，你有上司又有下属，还有同僚。你是很难准确地说出你是处于第几象限的人。但无论如何，在工作中你是一定要与人相处的。你是何种类型，不同职位的人有不同的看法，这并不重要。本文是想向你推荐在你的特定的职务链中，去分析识别你的职务链中的成员是以何种类型出现的，以便更好地处理好这些关系，以求得最好的工作质量(效益、效率)。

一般职务链是:

         在一定时间内，你的上司、同僚（若干）、下属（若干）都是固定的自然人。接触一多，对于你的上司，他是可由“行为（主动、被动）”+“性格（内向、外向）”描述或感知的，就易找到一般规律。其他岗位亦然。

         在了解和用本文所述的内容时，切忌一切照搬，把此文表述的这四种类型的五个方面作为模具去套现实中的具体人。请注重这种思维和分析方法，灵活运用，以解决你日常的困惑，去改善“费力不讨好”的局面。

         再次声明，本文坚决反对照搬模型去套别人，也反对将他人直接对号入座。同一职务的人在面对不同职务的人时所表现的情况是绝不相同的。如你对你的上司和下属，态度和方法是一样的吗？