工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。

项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。

《工程项目精细化管理办法》中的要点

物资集中采购配送

1.根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。

2.积极推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务。

3.二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；三级公司负责对地材及其它批量物资的招标采购；二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。

4.公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。

设备集中采购和租赁

1.机械设备购置根据公司相关办法执行，实行集中招标采购。

2.公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导价。

劳务分包集中管理

1.项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业。

2.原则上200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。

3.分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。

4.对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包企业办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。

5.公司每年组织对劳务企业进行年度考评，并根据考核结果发布《合格劳务企业名录》。

资金集中管理

1.必须实行资金“AB账户”管理。A户资金归公司所有，项目部任何人无权干涉A户资金动态。

2.收到建设单位（业主）拨付的所有资金，要及时、全额划入A户。根据工程需要，上报公司拨款申请表，经公司批复后，按批复数额方可从A户调入B户资金。

3.按公司规定使用股份公司统一制作的电子钥匙在企业资金管理平台办理网上结算业务。

4.按公司规定及资金到位情况积极上缴各项上缴款。

5.需要办理银行承兑汇票的，应向公司财务部提出申请并备齐所需资料，及时登记银行承兑汇票的办理和解付情况，妥善安排资金，确保汇票到期兑付。

6.资金支付原则，实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。

7.按照债务性质类别，按月（分次、分批）向公司上报债务资金支付计划，债务支付应履行公司审批程序。财务部应将经公司审批后的《债务资金支付计划审批表》，作为债务支付的依据。

施工组织设计集中管理

1.项目部合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核。

2.超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至二级公司审批，危险性较大分部分项工程专项施工方案（B类）、一般性专项施工方案（C类）应上报至三级公司审批。

3.施工组织设计应在项目开工前规定的时限内，由项目经理组织编制成稿报批，专项施工方案应在相关工程开工前规定的时限内由项目总工编制成稿报批。

4.二级公司应根据经济、实用的原则编制临时工程建设标准，并在实施过程中监督执行。项目部编制临时工程施工方案，并上报公司进行审批。临建超过公司标准时，必须向公司提交书面申请。

限价集中管理

1.公司在发布全公司劳务分包、材料采购、周转材料及机械租赁指导限价的基础上，根据项目具体情况调整后下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据。

管理策划集中进行

1.营销交底后，公司分管领导牵头，组织有关部门进行施工调查，并编制施工调查报告，经分管领导审批后作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

2.施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。

3.项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。

责任成本集中管控

1.二级公司是成本管理的管控层，三级公司是成本管理的主责层，项目部是成本管理的执行层。

2.公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，作为《项目部经济承包责任书》的组成部分，项目部付诸实施，原则上开工后3个月内完成。

3.公司在发布全公司劳务分包、材料采购、周转材料及机械租赁指导限价的基础上，根据项目具体情况调整后下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据。

4.以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。

5.项目部每季度统计实际完成的工程数量，按照公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。

6.项目开工后三至六个月内，由公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改要求。

7.对于造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的一定比例时，公司将对项目发出预警通告。

8.公司应按年度对项目责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。

二次经营集中组织

1.项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等。

2．公司以项目成本控制为着力点，从……变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。

合同集中管理

1.公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。

2.二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。

3.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批。项目部按照审批意见签订正式合同，并及时上报备案。

5.项目部发生纠纷时，应及时报告所属单位法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到的法律文书，应当由所属单位法律事务机构统一签收，不得滞留。
业务流程集中制定

公司层面应建立项目管理标准流程。项目管理工作流程主要包括（但不限于）十二大类。每一类管理流程可细分为若干业务流程。

督导检查集中进行

1.公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属关系实施分级直接审计或委托审计；亏损项目和未完成指标的工程项目为重点审计对象。

2.监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况。