一、推进精细化管理的原因：

工程项目管理创新是一项不断探索实践的过程，只有遵循建筑市场发展的规律，不断适应市场竞争的要求，才能真正实现项目管理的创新。目前，从体制机制上看，我们在工程项目管理上还没有完全探索出一条既适应市场发展又符合企业实际的新路子，现行的这种以项目经理责任制为核心的前台管理模式，已经不能适应新形势下市场竞争的要求。一是管理模式滞后。没有充分发挥企业各方面管理资源的作用，很大程度停留在项目经理管项目、甚至以包代管的初级管理状态，没有按照标准化、规范化和集约化的现代管理要求管项目；二是管理责任不清。法人与项目之间的管理关系不顺，责权利不清，缺乏有效的责任分工，多头管理、重叠管理、管理不到位的问题同时存在，缺乏有效的激励约束机制，干好干坏一个样的“大锅饭”没有彻底破除；三是管理方式粗放。重揽轻管，管理过程粗放、管理流程失控、过程监督不到位问题相当严重；四是管理执行不力。企业各项制度落实不到位，施工生产规范和标准不能有效执行，现场作业“三违”问题屡禁不止，各类安全质量事故难以控制；五是管理资源短缺。工程项目管理力量薄弱，高素质的项目经理、成本管理人员和施工生产骨干严重匮乏，各项管理要求没有人抓，现场作业没有人管，特别是在外协队伍管理上，相当一些项目处在包而不管的状态，个别项目甚至被“包工头”所控制和要挟，导致工程安全质量、经济纠纷问题不断发生，企业效益大量流失。所有这些都充分说明，我们的项目管理已经到了不改不行、非改不可的程度。如果安于现状、拖延等待，让这些深层次问题继续积累，企业今后发展将更加艰难，也没有出路。因此，全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业提质增效的唯一选择。

二、全面推行工程项目精细化管理的重要意义

要深刻认识工程项目精细化管理是企业科学管理的精髓。

要深刻认识推行工程项目精细化管理是提高经济效益的根本举措。

要深刻认识推行工程项目精细化管理是抓住新一轮发展机遇的重要基础。

要深刻认识推行工程项目精细化管理是应对建筑行业激烈竞争的迫切要求。

要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。

三、精细化管理成功案例

日本从20世纪50年代就开始推行精细化管理，造就了丰田、松下等一批国际一流企业，美国麦当劳、沃尔玛、台湾台塑集团等企业也是通过精细化管理实现了永续发展;在国内建筑行业中，中国建筑也是通过实施工程项目精细化管理实现了长足发展；在中国中铁内部，中铁四局、建工集团、上海局、五局、七局等单位，近年来也在积极探索精细化管理过程中尝到了甜头，取得了一定的成效。