七月初，公司在苏州、宁波召开总经理现场办公会，公司总经理孙谋、总会计师王树明、总工程师孙振川，公司本部系统部门、华东指挥部、项目部主要领导参加会议。

7月9日，苏州地铁项目部在历经4月13日总体策划会、7月5日公司副总经理赵全民带领的各系统部门，与项目各部室“一对一”专题会议梳理解决问题 的基础上，从项目推进策划会进展情况、安全质量提升保障情况、现场施工进展情况、重难点问题应对情况、项目资源运行情况、节点工期把控情况、全面预算开展 情况、项目成本经营情况、资金结算回笼情况及项目文化建设筹划等11个方面做了汇报。

孙谋强调了各系统部门和公司高管提出的“调整工序施作顺序”、“打造京杭运河穿越亮点”、“宝带东路交通导改1+1方案优化”等3个具体实施要求外，对苏州项目提出4点要求：

一是正确认识和对待项目面临的问题，很好地借鉴苏州轨道交通风险预控管理经验，以技术保障坚定自信，卡准节点和关键节点工期，把“宝带东路站～石湖 路站～红庄路站”两站两区间的“工程地质复杂、改迁难度大、过程困难多、保护级别高”等施工特点，变成项目施工管理和工程建设的亮点。

二是目标明确，方向清晰，坚持“盈利是第一要务”的现场管理目标，高层次地全面提升标准化、规范化管理要求，既要“举牌子”，还要“挣票子”，通过100%的利润水平，体现核心管理价值，从软实力上，达到长期经营市场的目的。

三是抓住机遇，实现经济翻身，严格合同执行，提高时间效率，努力营造“为项目作贡献，为企业创价值，为自己创利益”多赢互惠的阳光、公开增收途径和管理氛围。响应公司节流号召，自我加压，自我突破，自我追责，着力提升项目赢利水平。

四是项目团队管理要有责任与担当，眼界要宽，思路要活，集聚个人与团队大智慧，盘活资源配置，增强和提高管理的系统性，在决策和执行中，确保充分的 追溯性和“一一对应性”。 明确预算管理职责，提高全面预算水平，增强成本经济指标分析和过程把控能力。鼓舞士气，快速突破，提升项目发展质量和经营效益。

宁波地铁总经理办公会就大卿桥站项目施工组织、技术管理、风险源的辨识、施工风险、合同管理、文明施工、资源共享、对外宣传等方面为宁波地铁把脉。

公司总经理孙谋强调：宁波地铁4年来获得各类奖项33项、积累了丰富的经验和资源，要求在宁波分公司的统一协调下，用好资源和管理的提升，如果没有利用好宁波的资源就是管理的失误。要求宁波地铁一是要把武汉、长沙观摩的长处吸取到项目上来，落实项目的计划与安排，把工作做到一切可控的层面上来；二是抓好全面预算工作，8月15日完成项目的全面预算工作，对项目的把握要求一致；三是项目管理目标，项目部在时间、节点、目标上主力推进；四是项目团队要切实履行好职责，对公司的资金做出贡献；五是项目协作，要充分发挥宁波地铁的优势，每周要开地区交班会，每季要开片区交班会，实实在在的解决工作中的问题，为公司、宁波分公司的发展而奋斗。

项目部表示，在下步的工作中，项目将会认真落实总经理现场办公室精神；重点认识工程的难点与风险；全面履行企业管控的各项活动；认真落实全面预算及二次经营活动；强抓 安全管理提升年活动；教育员工在履行本职岗位工作的同时为安全生产负责的一岗双责制；为打造中隧品牌强练内功、落实执行力、积聚全员传递正能量，在宁波地 铁建功立业。