引汉济渭消息 李国华 引汉济渭围绕项目核心理念，坚持从细微抓起控成本、始终从工序环节抓起降费用、推行从全员意识抓起提效益，巧用“三力”合理控制生产成本，提高项目效益水平。
        一是思想认识力，以“人”为增效之本。项目开工之初的责任成本目标紧贴成本管理办法，精细的过程控制紧贴每月的成本分析，项目管理层强烈的责任成本意识紧贴架子队。“三个紧贴”充分体现了引汉济渭有效推行成本全过程管理的清晰思路，不断完善的措施和激励办法把“人”和“责任”作为实现目标的最基础元素，引导全员从自身做起、从点滴着手，在现场管理上对“人情料”、“大方料”、“随意使用材料”现象敢于叫停。架子队管理以合同规范管理为基础，架子队进场前必须首先完善合同，不搞“秋后算账”，杜绝推诿扯皮，项目部同时有针对性出台了《机械综合利用、配件、油料考核办法》、《生产用电管理细则》、《架子队自购料管理成本考核办法》、《进度指标奖罚考核办法》，同时与架子队签订了安全生产、工程质量、防洪度汛、环境保护、火工品使用等包保责任书，对影响制约施工管理的合同条款及时修订上报，目前中标的五支架子队完成的实物指标均在可控范围之内。正是这些与项目成本直接挂钩的杠杆撬动了员工深挖内潜的主动性，项目将修旧利废作为“成本责任”的具体体现，对废旧边角料不是一卖了之，而是规范存放反复挑选利用，直至最大限度的发挥其价值。
        二是过程控制力，既抱“西瓜”又捡“芝麻”。实施全过程的成本控制，始终坚持“捡到篮子里的就是效益”，把眼光瞄准现场管理，严格“事前计划、事中控制、事后考核”的规定，敢于并善于和业主、监理沟通，正确优化施工方案和流程，细化开支预算，从而合理控制项目支出。面对凸显的成本压力，引汉济渭把管理创新和精细管理作为实现效益增长的新手段，为确保设备投入的有效利用，项目经理主持了衬砌台车、开挖台架、通风系统选址安装、拌和站安装、配电系统设备配套等专题会。为确保成本管理不留空白，项目部坚持“抓大不放小”，加强水电、生活用品、招待费控制、办公车辆、办公耗材管理考核，对路灯、洞内部分照明实行分时段定时开关，对洗手间、廊灯、活动室设置声控开关，对浴室水温分季节恒温控制，处处体现对成本因素的重视。
        三是学习引领力，抓好“小”项目的“大”成本。安全无事故就是最好的成本，质量无缺陷是成本，工期提前是成本，良好的社会效益还是成本，这些成本理念经常在各种会议、项目领导与员工的交流沟通中出现。项目开工之初正值雨季，面对图纸不到位、征地迟缓等客观因素，面对运输困难、地材紧缺、劳动力不足、资金几乎为零的情况，项目部果断作出“先上坡生产、后搭窝生活”、“有条件要上、没有条件更要上”的决策。带着使命与责任，一场考验自我极限的攻坚战迅速打响，他们把“进场当月开工、第二月形成规模、第三月形成高潮”的目标变成了现实。2010春节，引汉济渭项目部邀请包括员工家属在内的参建员工团圆，项目领导借机展开“完成年度开挖2400米我个人拿一个月工资请大家”的煽情公关。目前，各项任务指标均提前于他们自己制定的指标。“他山之石、可以攻玉”，强有力的文化引领紧随的是可行成本管理办法。引汉济渭通过对一些赢利项目成功经验的吸收，取其精华为我所用，以责任考核的基调遵循“倒推法”及时出台了《项目资金管理办法》、《间接费用使用管理办法》、《单项工序利润评估控制办法》等制度，大到上百万的主材、小到一支铅笔，无不涵盖于成本管理之中。
        带着综合评比“四连冠”之后的清醒和自信，引汉济渭项目部正以公司党委创先争优活动为动力，以拉动活动纵深推进为载体，以实现“创先争优”与项目大和谐完美结合为目标，激发参建员工新一轮大干热情。截至目前，秦岭3号隧洞开挖完成年度指标还剩余不到100米，提前一个季度完成年度开挖指标、提前一个月完成投资计划已指日可待。